- وضعیت C
این موقعیت زمانی است که کارکنان روحیه کاری بالایی دارند اما مدیریت به آن ها اعتماد کمی دارد که این حالت بسیار اتفاق می­افتد. معمولا افرادی که روحیه کاری بالا دارند، مسئولیت­پذیر و وابسته به خود هستند و به سرپرستی و کنترل کمتری نیاز دارند. بنابراین اگر مدیریت به آن ها اعتماد کمی داشتته باشد، باعث می­ شود تا روحیه آن ها کاهش یافته و نتیجتا جابجایی در سازمان زیاد شده و سرمایه و قابلیت ­های انسانی سازمان کاهش یابد. در این حالت مدیریت حالت پدرمآبانه داشته و حتی در حالت شدید آن، سبک مدیریت، مستبدانه خواهد بود.

-وضعیت D
این موقعیت یک حالت ایده­آل است که در آن هم روحیه کاری کارکنان و هم سطح اعتماد مدیریت به کارکنان بالاست. این شرایط بهترین حالت برای افزایش سینرژی در محیط کاری و استفاده حداکثری از فرصت­ها می­باشد. وظیفه مدیریت در این شرایط مدیریت فرهنگ سازمانی در مسیر صحیح آن می­باشد به گونه ­ای که سطح اعتماد کارکنان کاهش نیاید. مدیریت و کارکنان در این حالت، شریک یکدیگرند. در این حالت کارکنان و مدیریت سازمان، خود را عضوی از یک سازمان یکپارچه می­دانند که به دنبال منافع مشترکی هستند که با منافع فردی آن ها نیز سازگار می­باشد(لامسا و پوسیتیات،۲۰۰۶: ۱۳۳).

۱۹-۳-۲٫ گام‌های اعتمادسازی در سازمان

اعتماد باید به دست آید و در طول زمان توسعه پیدا کند. ایجاد و نگهداری اعتماد نیازمند یک فرایند رو به رشد است.

۱-۱۹-۳-۲٫ گام اول: فرهنگ‌سازی

ایجاد و توسعه اعتماد در سازمان در مرحله اول نیازمند ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش­‌های مشترک در بین کارکنان است که به آن معتقد باشد. اعتماد دو­طرفه در این محیط می‌­تواند توسعه پیدا کند که در آن ارزش­‌های مشترک، صداقت و انسجام به عنوان پایه و اساس اعتماد در بین افراد قلمداد می­‌شوند.
ماموریت­‌های رسمی، اختیارات، اهداف بلندمدت و کوتاه مدت، سمبل‌ها یا نشانه­‌هایی از فرهنگ سازمان­‌ها هستند. جوهره و ذات فرهنگ پدیدار خواهد شد موقعی که این نشانه‌ها وارد عمل شوند. به عبارت دیگر رفتار­های بین افراد که با همدیگر در تعاملاند، از زبان‌هایی استفاده شده، تشریفات­‌های مختلف و استقرار فیزیکی سازمان باید بر مبنای ارزش‌هایی که هر فردی به آن اعتقاد دارد ایجاد شود. اگر فرهنگ سازمان با ارزش­‌های سازمان در تعارض باشد اعتماد در آن به سمت نابودی در حرکت خواهد بود.

۲-۱۹-۳-۲٫ گام دوم: رهبری

رهبری یک مفهوم اعتماد دوطرفه بر مبنای ارزش‌ها و دید مشترک است. اگر ارزش­‌ها و دید مشترک موجود نباشد، رهبر باید از شیوه‌­ها، کنترل تحمیلی خارجی، قوانین محدود­کننده و دست و پاگیر و رسمیت زیاد استفاده کند.

۳-۱۹-۳-۲٫گام سوم: ایجاد ارتباطات

در رابطه با ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش­‌های مشترک توانمند­سازی کارکنان، مدیریت و کارکنان به ایجاد ارتباطات با زیر بنای صداقت، انسجام و توجه واقعی به افراد و دیگران متعهد می­‌شوند. برای ایجاد اعتماد درون سازمان، اعضاء باید در محیط سازمان در برقراری ارتباطات صادقانه با همکاران و مدیریت احساس امنیت نمایند. به هر حال توسعه اعتماد نیازمند این است که هر دوی مدیریت و کارکنان از انتظارات یگدیگر آگاه باشند و در مقابل ایجاد یک جو آکنده از اعتماد خود را مسئول بدانند. به علاوه گام‌­های ذکر شده، نگهداری اعتماد در سازمان نیازمند حمایت منابع مختلف دیگر است. برای مثال:
۱- سیستم پاداش باید سطح بالای اعتماد را در سازمان تشویق کند. به وسیله تشویق و پاداش دادن به رفتارهای اعتماد­ساز و تنبیه رفتارهای غیر قابل اعتماد.
۲- ساختار سازمان باید از محیط اعتمادزا حمایت کند. اگر ارتباطات در سازمان پایین و با دیگر پیش نیازهای اعتماد وجود نداشته باشد سازمان نخواهد توانست سطوح اعتماد را در سازمان بهبود بخشد. برنامه‌­های توسعه مسیر شغلی و سیستم ارزیابی عملکرد باید سالم و معنی­دار باشد(حسن‌زاده، ۱۳۸۵).

۲۰-۳-۲٫ رویکردی فرایندی به توسعه اعتماد سازمانی

با توجه به اینکه کنترل خارجی، هزینه­ های یک سازمان را افزایش و مانع بروز خلاقیت کارکنان می­ شود لذا ناگریز به توسعه اعتماد در سازمان خود می­باشیم(لامسا و پوسیتیات،۲۰۰۶: ۱۳۷). تلاش برای سازگاری سازمان­ها با تغییرات مختلف، ایجاب می­ کند که مدیران به مهم­ترین عامل نوسازی، اصلاح و بهبود سازمان و موفقیت کارکنان مبدل شوند(تورانی، ۱۳۸۵: ۸۸) زیرا این حقیقت وجود دارد که با آغاز دوران مدرن و شکل­ گیری جوامع پویا، تغیر و تحول، سکه رایج روزگار گذشته است(حسنی،۱۳۸۶: ۱۵۳). ما در این قسمت با بهره گرفتن از رویکرد فرایندی توسعه اعتماد) لامسا و پوستیات،۲۰۰۶)، نشان خواهیم داد که چگونه مدیریت می ­تواند در یک سازمان اعتماد را ایجاد و آن را توسعه دهد. این فرایند شامل مراحلی می باشد که در آن اعتماد از گروه ­های مخالف^[۱۸۵] تا یاران همراه^[۱۸۶] توسعه می­یابد. در این رویکرد روحیه کاری کارکنان با محور افقی نشان داده شده است که از روحیه کاری پایین تا روحیه کاری بالا متغیر است. محور عمودی هم بیانگر سطوح اعتماد است.

شکل(۲-۸) رویکرد فرآیندی به توسعه اعتماد سازمانی در میان کارکنان
( لامسا و پوسیتیات، ۲۰۰۶: ۱۳۸)
در مرحله اول(گروه های مخالف)، که ضعیف­ترین نوع اعتماد است، هم روحیه کاری کارکنان پایین است و هم اعتماد سازمانی در بین کارکنان ضعیف است. در این مرحله بهترین نوع اعتماد، اعتماد براساس اجبار است. بنابراین در اینجا اعتماد بالا پیشنهاد نمی­ شود(چاوشی، ۱۳۸۶).
گذشتن از این مرحله می ­تواند به منظور افزایش اثربخش هزینه به عنوان یک مزیت رقابتی، مفید باشد. در این مرحله درجه ای از تنبیه وجود دارد بنابراین ترس از پیامدهای منفی محرک اصلی است. اما هنوز کنترل­های بیرونی هزینه­ های عملیاتی سازمان را افزایش می­دهد و فضای ترس خلاقیت، توسعه ایده­های خلاق و استفاده از قابلیت ­های حرفه ای کارکنان را از بین می­برد. در این مرحله سطح روحیه کاری کارکنان و اعتماد آنان از طریق پاداش­های باثبات، منصفانه و پایدار می ­تواند توسعه یابد. پاداش­های حاصل از تمام شکل­های رابطه اعتماد­محور برای کارکنان مهم است و مدیریت باید مراقب باشد که هزینه رفتار فرصت­­­طلبانه بیشتر از پاداش­ها نشود. در این مرحله(مرحله دوم)، مدیریت و کارکنان مظهر افراد محاسبه­گر^[۱۸۷] هستند. در مقایسه با گروه ­های مخالف، با توجه به این که اعتماد شناخت محور براساس اعطای پاداش استوار است، بنابراین در این مرحله خودانضباطی^[۱۸۸] و جهت­گیری مثبت به کار و همکاران تشویق می­ شود(لامسا وپوستیات، ۲۰۰۶: ۱۳۵).
اعتماد دانش­محور به توانایی پیش ­بینی رفتار گروه مقابل بستگی دارد. بنابراین قابلیت پیش ­بینی یکی از جنبه های مهم اعتماد دانش محور می­باشد. در اینجا اعتماد یک فرایند پیش ­بینی است که براساس آن اعتماد کننده فعالیت­های سابق اعتماد شونده را شناسایی می­ کند و مبنایی برای پیش ­بینی رفتارهای آتی وی ارائه می­دهد. هرچه سابقه و شناخت مشترک بیشتر باشد، اعتماد یا عدم اعتماد به گروه­ ها قابل پیش ­بینی­تر خواهد شد. از مباحث مربوط به پیش ­بینی­پذیری این گونه می­توان نتیجه گرفت که ارتباطات باز سازمانی، فرآیندی کلیدی در توسعه روابط متقابل پیش ­بینی در سازمان می­باشد. روابط باز و منظم، طرفین را در حکم مشاورین یکدیگر قرار می­دهد که به تبادل اطلاعات درباره علایق، خواسته ­ها و مسایل می­پردازند. بنابراین در این شرایط مدیریت درباره کارکنان می­آموزد و کارکنان راجع به اهداف، ارزش­ها و اولویت­های مدیریت آگاه می­شوند. در این مرحله از فرایند توسعه اعتماد، مدیریت و کارکنان را آشنایان^[۱۸۹] می­نامند. آن­ها در این مرحله یکدیگر را درک می­ کنند و هر طرف تا اندازه ای معقول می ­تواند رفتار شریک دیگر را پیش ­بینی نماید. در طی این فرایند، برخی اطلاعات خصوصی و محرمانه آشکار می­ شود که وابستگی و تعلق میان طرفین را افزایش می­دهد. از این مرحله است که اعتماد ضمنی و عاطفه محور در سازمان ظهور پیدا می­ کند. با بهره گرفتن از مشارکت کارکنان، مدیریت فرایند خلق اصول، ارزش­ها و هنجارهایی را آغاز خواهد کرد که بدان وسیله استانداردهایی را برای هدایت کارکنان و جلوگیری از سوءرفتارها و افزایش روحیه کاری ایجاد خواهد کرد. مشارکت دادن کارکنان در این فرایند بدین مفهوم است که سازمان به آن­ها به عنوان اعضای یک جامعه با هویت^[۱۹۰] ارج می­نهد که این امر ممکن است موجب افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان شود و همچنین نگرش­های متفکرانه و مسؤولانه و همدلی در روابط سازمانی بهبود یابد. در این مرحله مدیریت نباید رفتارهای نامناسب مثل پارتی بازی و یا سوء­استفاده از قدرت را مرتکب شود. چرا که تلاش آن­ها منجر به بدبینی خواهد شد و تغییر واقعی در روحیه کارکنان حاصل نخواهد شد. موفقیت مدیریت مشارکتی مستلزم حمایت سازمان از کارکنان است تا آن­ها بتواند رفتارهای مسؤولانه داشته باشند زمانی که رابطه بین مدیریت و کارکنان از این هم پیش­تر می­رود، دارای ویژگی­هایی می­ شود که ما آن­ها را آشنایان معنوی^[۱۹۱] می­نامیم. زمانی که استانداردها برای نحوه رفتار در سازمان به خوبی تعریف شد­ه­اند و کارکنان آن­ها را شناخته و قبول کردند، آن­گاه کنترل خارجی با خود تنظیمی جایگزین می­ شود که نشان دهنده روحیه کاری افزایش یافته می باشد. آشنایی معنوی به مدیریت اجازه می­دهد تا در اعتمادسازی، از طریق توجه به علایق کارکنان پیشرفت داشته باشد(چاوشی، ۱۳۸۶).
هم­ چنین این مرحله(آشنایی معنوی) به مدیریت کمک می­ کند تا از طریق مذاکره با کارکنان برای سود مشترک و ایجاد محیط­هایی که در آن اعتماد از بین نرود، به منافع کارکنان توجه کند. مرحله نهایی فرایند توسعه اعتماد به جایی می­رسد که ما آ ن­را یاران همراه می­نامیم. یاران همراه برای رسیدن به منافع خود به مشاجره و مانع تراشی نیاز ندارند، بلکه از طریق گفت­وگوی عاقلانه و همدلانه به اتفاق نظر می­رسند(لامسا و پوستیات، ۲۰۰۶).
در این مرحله کارکنان برای پیروی از استانداردها، انگیزه درونی دارند .برای این که این کار نشان دهنده کسب شهرت در زمینه کاری خودشان می­باشد. آن­ها نه تنها قادرند که راجع به منافع خود تصمیم بگیرند، بلکه تصمیماتشان مدیریت سازمان را نیز متقاعد می­ کند. تناسب و هماهنگی میان ارزش­های سازمانی در این مرحله یک اصل می­باشد برای ایجاد اعتماد کارکنان باید به این باور برسند که گفتار و کردار مدیران با هم منطبق هستند .
اعتماد براساس هویت مشترک که در این مرحله نقش اساسی برای اعتمادسازی دارد، در صورتی ظهور خواهد کرد که کارکنان درک کنند که مدیریت واقعاً خواهان رفاه آن­هاست و برای رسیدن به سودی مشترک انگیزه دارد(چاوشی، ۱۳۸۶).

۲۱-۳-۲٫ پیامدهای کمبود اعتماد

امروزه این حقیقت وجود دارد که در بسیاری از سازمان­ها سطح اعتماد میان گروه ­های کاری، پایین است. این گروه­ ها نه تنها اهداف متفاوت دارند بلکه نگرش­های مختلفی نیز در ارتباط با شرایط کاری دارند. بر طبق نظر شاو (۱۹۹۷)، اگر افراد نتوانند به یکدیگر اعتماد کنند، در نتیجه همکاری میان آن­ها تنها در محدوده قوانین و مقررات رسمی باقی خواهد ماند به طوری که تنها از طریق ابزارهای کنترلی و همراه با زور تقویت خواهد شد(مارتینز،۲۰۰۲).
سطح پایین اعتماد در سازمان باعث می­ شود که کارکنان جریان اطلاعات را در سازمان منحرف کنند و با همکاران یا بد گمانی و سوءظن رفتار نمایند. موقعی که اعتماد کاهش پیدا کرد موانع ارتباطات ایجاد شده و اطلاعات به طور باز و صادقانه جریان پیدا نمی­کند. در نهایت فرایند تصمیم گیری ضعیف شده و کیفیت تصمیمات پایین می ­آید. نوآوری در جایی که اعتماد کم است با مشکل مواجه می­ شود یا اینکه به وسیله همکاران مورد تمسخر قرار می­گیرد زیرا آن­ها از راه ­ها و شیوه ­های نوین وحشت دارند(حسن زاده،۱۳۸۵: ۳۳-۳۲). بنابراین نتیجه بی ­اعتمادی، تضادها، شایعه­پراکنی­ها، سیاسی­کاری­ها، کم­کاری­ها، ارتباطات حداقلی و بعضا اطلاعات غلط و غیره خواهد بود که بالطبع انرژِی بالایی از سازمان گرفته، هزینه­ها را افزایش داده و روحیه­ها را تضعیف می­نماید. در چنین سازمانی صحبت از مباحثی مثل خود مدیریتی و خود کنترلی، همکاری، بروز خلاقیت، مدیریت جامع فراگیر و غیره بی فایده است و اکثر تلاش­ها برای افزایش بهره­وری به نتیجه مطلوب نخواهد رسید. تحقیقات نشان می­دهد که از میان عوامل اعتماد­ساز، رفتار و نحوه برخورد مدیر و رهبر، بیشترین تاثیر و قدرت را داراست(چاوشی،۱۳۸۶: ۲-۱).

۲۲-۳-۲٫ مزایای به کارگیری اعتماد برای سازمان

اعتماد به افراد و گروه­ ها عنصر با اهمیت در ثبات سازمان و ارتباطات صحیح بین افراد است.
برانگیختن رشد در سازمان
همبستگی بین افراد
بهبود روحیه کاری
سطوح بالای اعتماد
کاهش غیبت و ترک خدمت کارکنان
ایجاد یک محیط برای تشویق و نوآوری
کاهش اختلاف­نظر بین کارکنان
افزایش بهره­وری
شکل(۲-۹) مزایای به کارگیری اعتماد در سازمان
اعتماد به سازمان اجازه می­دهد که بر فعالیت­های بلندمدت تمرکز نماید. برای مثال توانمندسازی کارکنان ممکن است یک هدف کوتاه مدت باشد اما ممکن است منجر به نوآوری، بهبود کیفیت، افزایش مسئولیت­ پذیری و شایستگی، بهبود روحیه و کاهش غیبت و ترک خدمت شود. اعتماد یک عنصر برای تغییر اثربخش سازمان است(حسن زاده،۱۳۸۵: ۷۰).

۲۳-۳-۲٫ رابطه حمایت سازمانی ادراک شده با اعتماد سازمانی

در خصوص رابطه بین حمایت سازمانی ادراک شده با اعتماد سازمانی می­توان گفت که هر چه کارکنان از حمایت­های لازم از جانب سازمان برخوردار باشند نسبت به سازمان نگرش مثبتی پیدا می­ کنند و تعهد، و فاداری، رضایت شغلی، رفتار شهروندی سازمانی، تلاش و عملکرد فردی و جمعی آن‌ها افزایش پیدا می­ کند و همچنین اعتماد آن‌ها نسبت به همکاران خود، مدیران و همچنین اعتماد آن‌ها نسبت به ساختار و فرآیندهای سازمانی مانند سیاست‌های منابع انسانی بیشتر می‌شود.

۴-۲٫ قسمت دوم: پیشینه پژوهش

۱-۴-۲٫ تحقیقات انجام شده در داخل کشور

زکی(۱۳۸۵) در پژوهش خود حمایت سازمانی ادراک شده را بین مدیران و معلمان مورد بررسی قرار داد. نتیجه تحقیق وی نشان داد که مدیران از میزان حمایت سازمانی بالاتری نسبت به معلمین برخوردارند.
عریضی و گل‌پرور (۱۳۸۷) در پژوهش خود با عنوان الگوی مسیر روابط حمایت سازمانی ادراک شده با متغیرهای شغلی، حرفه‌ای و سازمانی به این نتیجه رسیدند که بین حمایت سازمانی ادراک شده با ترک خدمت و جایگزین‌­های شغلی رابطه منفی و معنادار و با دیگر متغیر­های پژوهش رابطه مثبت و معنادار وجود دارد.
طالقانی ، دیواندری و شیرمحمدی (۱۳۸۸) در پژوهش خود تحت عنوان تاثیر حمایت ادراک شده از سوی سازمان بر تعهد و عملکرد سازمانی کارکنان شعب بانک ملت شهر تهران به این نتیجه رسیدند که بین حمایت ادراک شده از سوی سازمان و تعهد عاطفی و همچنین تعهد هنجاری کارکنان رابطه مثبت و معنادار وجود دارد. علاوه بر این بین حمایت ادراک شده از سوی سازمان و تعهد استمراری و عملکرد سازمانی رابطه معناداری مشاهده نشد.
نادی و مشفقی(۱۳۸۸) در پژوهش خود تحت عنوان شناخت ادراک معلمان از روابط ابعاد اعتماد سازمانی با تعهد مستمر و عاطفی به منظور ارائه یک مدل معادلات ساختاری مناسب درآموزش و پرورش اصفهان به این نتیجه رسیدند که اعتماد سازمانی به طور مستقیم بر تعهد سازمانی تأثیرمی گذارد. و این تأثیر از طریق اعتماد به مدیر به تعهد مستمر و عاطفی معلمان بیشتر نمایان گردید.
قلی‌پور، پورعزت و حضرتی (۱۳۸۸) در پژوهش خود تحت عنوان بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمند سازی در سازمان‌های دولتی به این نتیجه رسیدند که میان رهبری خدمتگزار، اعتماد سازمانی و توانمند سازی رابطه قوی وجود دارد. همچنین میان ادراک کارکنان و مدیران از رهبری خدمتگزار رابطه معناداری وجود دارد.
شاکری‌نیا و نبوی (۱۳۸۹) در پژوهش خود به عنوان رابطه رضایت شغلی و حمایت سازمانی ادراک شده با تعهد سازمانی در بین کارکنان پلیس راه و پلیس راهور استان گیلان به این نتیجه رسیدند که رضایت شغلی و تعهد سازمانی در کارکنان بیشتر از حمایت سازمانی ادراک شده است. همچنین بین حمایت سازمانی ادراک شده، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه مثبت ومعناداری وجود دارد.