برخی مدیران تصور می کنند مهارتهای شخصی خاصی دارند که به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب کنند. این افراد تصور می کنند مهارتهای مذکور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند. دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روش های ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یکسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی که در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. از آنجایی که در شرایط کنونی جهت گیری و حرکت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به کارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است که فراروی تجارت کنونی آمریکا قرار دارد.
عکس مرتبط با اقتصاد
سازمانها و شرکتهای موفق آنهایی خواهند بود که توانایی جذب و حفظ کارکنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه کارکنان می خواهند با آنچه که کارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشارکتی نسبت به منابع انسانی از یک فهم و ادراک مشترک میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شرکتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از کارکنانشان مراقبت می کنند. به واسطه تغییرات دنیای تجارت، نقش واحد منابع انسانی باید تغییر کند. زمانی واحدهای منابع انسانی به عنوان عوامل مکانیکی درنظر گرفته می شدند که سازمانها را در زمینه های استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش کارکنان یاری می رساندند؛ یعنی واحد منابع انسانی یک الزام اداری یا شاید اندکی فراتر از این مقوله تلقی می شد. در طول ۲۰ سال گذشته، اهمیت نیروی کار منعطف، خوب برانگیخته شده و بسیار ماهر آشکار شده است. درحـــال حاضر از واحد منابع انسانی انتظار می رود که ارزشی را به سازمان بیفزاید نه اینکه صرفاً هزینه ای را برای سازمان ایجاد کند. الریش درخصوص موفقیت سازمانی واحد منابع انسانی چهار شیوه را ارائه کرده است:
۱-همکاری با مدیران ارشد و صفی به منظور انتقال برنامه ریزی از اتاق کنفرانس به بازار؛
۲-به منظور ایجاد کارایی برای کاهش هزینه و حفظ کیفیت، واحد منابع انسانی باید تخصصی شود و براین اساس کار سازماندهی انجام گیرد؛
۳-به مدافعی برای کارکنان تبدیل شود درحالی که درجهت افزایش مشارکتهای کارکنان، بویژه تعهــد و توانایی آنها برای ایجاد نتایج فعالیت می کند؛
۴-به عامل تغییر شکل، شکل دهی مستمر فرایندها و فرهنگی که ظرفیت سازمانی را برای تغییر بهبود می بخشد، تبدیل گردد.
این موارد واحد منابع انسانی را به چیزی بسیار فراتر از یک پلیس مراقب سیاستها و یک عامل نظارتی منظم تبدیل می سازد. درحقیقت بیشتر واحدهای منابع انسانی پیشرفته و توانمند ممکن است صــــــرفاً بر کارمندیابی، اداره برنامه های توسعه وآموزش و طراحی خلاقیتها درجهت افزایش تنوع بازار نظارت کنند، اما این چیزی نیست که موردنیاز حرفه ای های منابع انسانی نوین است. آنان باید در جهت بازنگری و شکل دهی مجدد نقش واحد منابع انسانی همکاری هایی را با مدیران عملیاتی ترتیب داده و به پیامدهای آن متعهد شوند. مدیران صفی به سهامداران برای ایجاد ارزش اقتصادی، به مشتریان درجهت ارائه خدمات یا تولید باارزش و به کارکنان درقبال طراحی محل کاری ارزشمند پاسخگو هستند. ضروری است مدیران منابع انسانی نیز بخشی از این توافقات باشند .تغییرات فراگیردرجهت شکل دهی مجدد محل کار ادامه می یابد. امروزه یک حرفه ای منابع انسانی نباید صرفاً متخصص موضوعهای پرسنلی باشد.
تصویر درباره بازار سهام (بورس اوراق بهادار)
از آنجایی که حرفه ای های منابع انسانی باید در کمک به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش کلیدی را ایفا کنند، بر این اساس یک حرفه ای منابع انسانی باید بازرگانی ماهر و آگاه باشد.حرفه ای های منابع انسانی باید درجهت کمک به ایجاد موفقیت سازمانی از مفهوم تعهد، مهارتهای بین پرسنلی و آموزش استفاده کنند. محیط با تغییرات همیشگی بدین معنا است که آنان باید توجه خاصی به پرورش صلاحیتها، ارتباطات و مهارتهای تصمیم گیری داشته باشند و قادر به ارائه تصویری واضح از شرکتهایشان باشند. در این بین آنان باید ادراکی کارکردی و واضح از نیازهای مدیریت عملیاتی داشته باشند. آنها باید به بررسی و بازنگری رویه های موجود درجهت حصول اطمینان از اینکه گزینه ها و راه حلهای بهبود یافته ای را می توان طراحی و ایجاد کرد، بپردازند. آنان باید بر اهمیت پیشرفتهای مستمر و اداره تغییر ازطریق فرایند هدف گذاری تاکید کنند و سرانجام اینکه آنها باید اطمینان یابند سازمان حاصله به وسیله کارکنان توانمند مهره چینی شده و به حرکت درآید
۲-۱-۳۸نقش درحال تغییر منابع انسانی
به واسطه تغییرات دنیای تجارت، نقش واحد منابع انسانی باید تغییر کند. زمانی واحدهای منابع انسانی به عنوان عوامل مکانیکی درنظر گرفته می شدند که سازمانها را در زمینه های استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش کارکنان یاری می رساندند؛ یعنی واحد منابع انسانی یک الزام اداری یا شاید اندکی فراتر از این مقوله تلقی می شد. در طول ۲۰ سال گذشته، اهمیت نیروی کار منعطف، خوب برانگیخته شده و بسیار ماهر آشکار شده است.
درحـــال حاضر از واحد منابع انسانی انتظار می رود که ارزشی را به سازمان بیفزاید نه اینکه صرفاً هزینه ای را برای سازمان ایجاد کند. الریش درخصوص موفقیت سازمانی واحد منابع انسانی چهار شیوه را ارائه کرده است:
۱-همکاری با مدیران ارشد و صفی به منظور انتقال برنامه ریزی از اتاق کنفرانس به بازار
۲-به منظور ایجاد کارایی برای کاهش هزینه و حفظ کیفیت، واحد منابع انسانی باید تخصصی شود و براین اساس کار سازماندهی انجام گیرد
۳- به مدافعی برای کارکنان تبدیل شود درحالی که درجهت افزایش مشارکتهای کارکنان، بویژه تعهــد و توانایی آنها برای ایجاد نتایج فعالیت می کند
۴- به عامل تغییر شکل، شکل دهی مستمر فرایندها و فرهنگی که ظرفیت سازمانی را برای تغییر بهبود می بخشد، تبدیل گردد.
این موارد واحد منابع انسانی را به چیزی بسیار فراتر از یک پلیس مراقب سیاستها و یک عامل نظارتی منظم تبدیل می سازد. درحقیقت بیشتر واحدهای منابع انسانی پیشرفته و توانمند ممکن است صــــــرفاً بر کارمندیابی، اداره برنامه های توسعه وآموزش و طراحی خلاقیتها درجهت افزایش تنوع بازار نظارت کنند، اما این چیزی نیست که موردنیاز حرفه ای های منابع انسانی نوین است. آنان باید در جهت بازنگری و شکل دهی مجدد نقش واحد منابع انسانی همکاری هایی را با مدیران عملیاتی ترتیب داده و به پیامدهای آن متعهد شوند. مدیران صفی به سهامداران برای ایجاد ارزش اقتصادی، به مشتریان درجهت ارائه خدمات یا تولید باارزش و به کارکنان درقبال طراحی محل کاری ارزشمند پاسخگو هستند. ضروری است مدیران منابع انسانی نیز بخشی از این توافقات باشند.
۲-۱-۳۹ چالشها
در محیط تجاری کنونی شاید پنج چالش تجاری مهم وجود داشته باشد که نیازمند بررسی هستند:
· جهانی شدن ، سودآوری ازطریق رشد ، فناوری ، سرمایه ذهنی ، تغییر و تغییر بیشتر.
۲-۱-۳۹-۱-جهانی شدن: مدیران اغلب مواقع با چالشهایی درجهت ایجاد توازن میان الزامات جهانی اندیشیدن و محلی عمل کردن مواجه هستند. افراد، ایده ها، تولیدات و اطلاعات باید درجهت برآورده ساختن نیازهای محلی در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اکنون موقعیتهای سیاسی متغیر، مسائل تجارت جهانی، نرخهای مبادله متغیر و فرهنگهای ناآشنا در تصمیمات تجاری وارد شده است و لذا مدیـــران باید براساس نیازهای مشتریان بین المللی خود تحت آموزش قرار گیرند. آنان باید تواناییشان را برای یادگیری انجام کار با یکدیگر درجهت اداره تنوع، پیچیدگی و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در این محیط مدیران منابع انسانی وظیفه ای خاص را به عهده دارند، این وظیفه شامل حصول اطمینان از این موضوع است که آیا سیاستها و اعمال منابع انسانی توجه کافی به تعادل بین سازگاری و هماهنگی در مقابل شناخت تفاوتهای فرهنگی و دیگر اختلافها مبذول می دارد.
۲-۱-۳۹-۲-رشد: تعداد زیادی از شرکتهای غربی تقریباً به سودهــــا و درآمدهای فراوانی ازطریق کوچک سازی، کم کردن تعداد سطوح سازمانی و استحکام رسیده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزایش یافته از طریق رشد نظر دارند که مسائل و چالشهایی را برای حرفه ای های منابع انسانی به همراه خواهد داشت.
· آنان باید کارکنانشان را وادار کنند که خلاق و نوآور باشند. به عبارتی دیگر، کارکنان را در زمینه هایی نظیر یادگیری مشارکتی تشویق کنند.
· سازمان هایی که رشد را ازطریق ادغام، استحکام یا سرمایه گذاری های مشترک انتخاب می کنند به مهارتهای ضروری موردنیاز منابع انسانی نظیر ادغام فرهنگ و فرایندهای کاری مختلف نیاز دارند.
۲-۱-۳۹-۳-: از سازمانها انتظار می رود فناوری های خود را به روز و بازبینی کنند. فناوری یک تجلی خاص تغییر است. هر تغییری دشوار است و واحد منابع انسانی باید خودرا به عنوان عامل تغییر ملاحظه کند. بویژه درمورد فناوری ضروری است سازمان اقدامات لازم را برای کاهش مقاومت کارکنان در مقابل فناوری جدید معمول داشته و اطمینان حاصل کند که گامها و فرایندهای حمایتی و آموزشی لازم برداشته شده است تا از این طریق کارکنان بتوانند از عهده تغییرات برآیند.
۲-۱-۳۹-۴-سرمایه فکری: موفق ترین سازمانها آنهایی خواهندبود که بتوانند افرادی با توانایی اداره سازمان های جهانی را جذب، پرورش و حفظ کنند.
ازجمله ویژگیهای این سازمان جهانی حساسیت نسبت به مشتریان و فرصتهایی است که ازطریق فناوری ارائه می شود. مسئولیت واحد منابع انسانی خواهدبود که این کارکنان مستعد را یافته، جــذب کــرده، پرورش داده، جبران خدمات کرده و حفظ کند. زمانی که نیروی کار مناسب است، ضروری است واحد منابع انسانی با مشارکت و همکاری دیگران اطمینان حاصل کند که سرمایه های فکری این کارکنـــــان به طور کامل مورداستفاده قرار می گیرد. آنان همچنین باید مطمئن شوند که نتایج چنین فعالیتهای فکری کاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزیع و اداره می شود. در اقتصاد دانشی استعداد برتر عاملی کلیدی برای آینده است؛ یعنی منبع اصلی مزیت رقابتی؛ این منبع باید پرورش داده شود.
۲-۱-۳۹-۵-تغییر: شاید تمام عوامل پیش گفته نمودهای خاصی از مهمترین آنها یعنی تغییر باشند. واحد منابع انسانی باید تغییر را پذیرفته و حمایت کند. البته این بدین معنی است که خودش نیز باید تغییر کند و انعطاف پذیر، حسـاس و ارزش افزا به نظر آید. واحد منابع انسانی اگر نتواند خود،‌ تغییر را بپذیرد، در آن صــورت نمی تواند آن را درجاهای دیگر سازمان به حرکت انداخته و حمایت کند. براین اساس ضروری است ساختارهای جدید، فرایندهای جدید انجام کار و فرهنگ جدید حمایت بازار را بررسی و اتخاذ کند.
مدیران منابع انسانی باید در تنظیم هدفهای معقول، منطقی، مهیج و قابل حصول درگیر شوند که شرکتها را قادر سازد خود را براساس فناوری موجود تغییر و سازگار کند. برای مثال چنین فناوری ممکن است فرایندهای تولیدی خودکار در سازمان باشد یا در واحد منابع انسانی خود سازمان با کارکنـــان جدید یا برنامه های نرم افزاری حقوق باشد.
در ملاحظه چنین تغییر فناورانه، مدیران منابع انسانی باید از مسائل و موضوعهای پنهان آگاه شوند:
· هزینه های پنهان انجام امور تجاری در روش های معین؛
· اداره صحیح داراییهای فکری؛
· ارتباط همه جانبه با فناوری؛
ماهیت متغیر همکاری و مشارکت همــــــان طوری که فناوری تغییر می یابد.
اینترنت – و نرم افزار با قابلیت اینترنتی – جنبه خاصی از فناوری مربوط به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی است. زیرا می تواند روشها را به گونه ای تغییر دهد که کارکنان به سازمان مرتبط شوند. این نرم افزار که برای استفاده به کاربری صرفاً ازطریق ورودی تعبیه شده نیاز دارد، ممکن است به کارکنان اجازه دهد:
عکس مرتبط با منابع انسانی
· اطلاعات پرسنلی را به روز کنند نظیر آدرس منزل، تماسهای اضطراری، شماره تلفن ، جزئیات بانکی و غیره
· ثبت نام داوطلبانه در برنامه های سودمند
· بررسی داده های حقوق شامل کسورات کل دستمزد پرداختی و اطلاعات مالیاتی
· وارد کردن داده های برگه ثبت ساعت کار
· درخواست مستمر فرصتهای ارتقا
· نام نویسی در دوره های آموزشی در خانه
· مطالعات کتاب راهنمای کارکنان، خبرنامه ها و کتابهای راهنمای رویه ها و سیاست شرکت
· به روزکردن اطلاعات پرسنلی ازطریق مهارتهای کسب شده اخیر
· بررسی پرداخت مرخصی های انباشته شده.
چنین تسهیلاتی یک موقعیت برنده – برنده را ارائه می کند. و امکان کنترل شخصی و مستقیم بیشتری را طی رابطه فرد با سازمان به کارکنان اعطا می کند. این موضوع به نوبه خود سبب ذخیره منابع پولی و زمانی سازمان در اداره چنین تعاملاتی می گردد. علاوه بر کمک به سازمان درجهت اجرای تغییر فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انسانی و گسترده تر سازمانی،‌مدیران منابع انسانی نقشی مقدم در ترویج و شناساندن چنین تغییری و نیز آماده سازی سازمان برای پذیرش آن را برعهده دارند. معرفی فناوری اغلب برای روش های پذیرفته شده انجام امور و حتی شغل به عنوان یک تهدید دیده می شود. با وجود این، تزریق فناوری جدید باید به عنوان یک ضرورت نگریسته شود، از آنجایی که مسیر کنترل شده ای را به سوی کسب موقعیتــی رقابتی تر فراهم می سازد و حلقه پیوند دهنده مهمی را بین شرکت و شرکای بالقوه و مشتریان در زنجیره جهانی با ماهیت تقاضا مداری عرضه کنندگان و بازارها تدارک می کند. آن ممکن است پیش پاافتاده به نظر آید اما فناوری باید به عنوان یک فرصت و نه یک تهدید در نظر گرفته شود. برای مثال ، فن اوری اطلاعات فرصتهای جدیدی در جهت توسعه محصول وایجاد تولیدات مبتکرانه در یک محیط با تغییرات سریع را فراهم می سازد..
۲-۱-۴۰-نقش منابع انسانی در مسئولیت اجتماعی شرکت ها چیست؟
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
نیاز شرکت ها برای هماهنگ سازی فعالیت های مسئولیت های اجتماعی شان و نشان دادن تعهد خود به این مسئولیت ها هر روز افزون تر می شود. مسئولیت های موثر اجتماعی شرکت ها بستگی به این امر دارد که اهمیت این موضوع برای سازمان تا چه اندازه است. اعتماد کارکنان به سهامداران یک سازمان، توسط عمل شکل می گیرد نه با وعده و حرف. منابع انسانی، نقش مهمی در تحقق مسئولیت های اجتماعی شرکت ها دارد. مسئولیت اجتماعی شرکت ها، بدون منابع انسانی این خطر را در پی دارد که در قالب روابط عمومی دیده شود یا به صورت سطحی «نمایشی» در نظر گرفته شود. در عین حال، مسئولیت اجتماعی شرکت، فرصتی است برای منابع انسانی تا با نگاه استراتژیک به آن بپردازند و به عنوان شرکای تجاری همکاری نمایند. لازم است که مسئولیت اجتماعی شرکت ها در فرهنگ سازمان گنجانده شود تا در فعالیت ها و نگرش سازمان تغییر ایجاد کند و البته، حمایت تیم ارشد نیز برای موفقیت بسیار ضروری است. کاری که منابع انسانی انجام می دهد، ایجاد ارتباط و پیاده سازی عقاید، سیاست ها و تغییرات فرهنگی و رفتاری در سازمان است. نقش آن در تاثیر گذاری بر نگرش و پیوندهای آن با اهداف مدیریت، همان نقش مورد انتظار مسئولیت اجتماعی شرکت ها است. منابع انسانی، در عین حال، مسوول سیستم ها و فرایندهایی است که زیربنای خدمات موثر را تشکیل می دهد. این منابع انسانی است که به مسئولیت اجتماعی سازمان ها اعتبار می بخشد و خط سیر حرکت سازمان را تعیین می کند. مسئولیت اجتماعی سازمان ها می تواند با فرایندهایی چون برند کارفرما، استخدام، ارزشیابی، حفظ کارمندان، ایجاد انگیزه، پاداش، روابط داخلی، تمایز، مشاوره و آموزش ادغام شود. روشی که یک شرکت با کارمندانش رفتار می کند، مستقیما در ارتباط با این موضوع است که چقدر و تا چه میزان خواهان پذیرفتن مسئولیت های بزرگ تری است. امروزه، وقتی کارمندان انتخاب می کنند که برای چه کسی کار کنند، اعتبار کارفرما و اعتمادی که می توانند به او داشته باشند، به طور قابل ملاحظه ای برای آنها اهمیت یافته است. انسان ها، به خصوص نمی خواهند در جایی کار کنند که با ارزش های شخصی آنها مطابقت ندارد.
کارمندان، در حال حاضر و در آینده، ارزش بسیار زیادی برای اعتبار برند یک سازمان قائلند. کارفرمایان نیز از جنبه های مثبت برند خود در استخدام، ایجاد انگیزه و حفظ کارمندان ماهر بهره می برند.
اگر اعتمادی که از طریق پایبندی به مسئولیت اجتماعی شرکت ها کسب شده است از بین برود، بازگرداندن آن بسیار مشکل خواهد بود. منابع انسانی باید مطمئن شود که مسئولیت اجتماعی شرکت ها در آن سازمان می تواند با وجود بررسی های موشکافانه سهامداران رعایت شود و آموزش و ارتباط هایی که در فرهنگ این مسئولیت نهفته است جزو بدنه فرهنگ سازمان گردد. منابع انسانی، باید در ارتباط با سایر واحدها و عملکردهای سازمان مانند مالی و بازاریابی-روابط عمومی و غیره مانند یک شریک بازرگانی فعال عمل نماید. منابع انسانی باید آن سوی مرزهای معمول را ببیند و مسلما به صورت مستقل به کار خود ادامه دهد. مسئولیت اجتماعی شرکت ها، یک فرصت استراتژیک است که توسط بازار هدایت می شود و توسط بوروکراسی محدود می شود. این مفهوم نیاز به پویایی، خلاقیت، خیالپردازی و حتی خوش بینی دارد. در زمان شروع استراتژی مسئولیت اجتماعی شرکت ها چه موضوعاتی باید رعایت شود؟
* ارزش ها و اصول اصلی خود را مشخص کنید.
* اطمینان حاصل کنید که می دانید ذی نفعان داخلی و خارجی در حوزه کار شما چه کسانی هستند و چه موضوعاتی می تواند بر روابط شما و آنها تاثیرگذار باشد.
* بهترین تیم ممکن را در کنار خود داشته باشید و دریابید که چگونه می توانید از مسئولیت اجتماعی شرکت ها برای ذی نفعان گوناگون بهره ببرید.
* به چگونگی پیوند استراتژی مسئولیت اجتماعی شرکت ها با استراتژی کسب و کار خودتان و رویه های منابع انسانی پی ببرید.
* برای استراتژی مسئولیت اجتماعی شرکت ها از داخل و خارج سازمان خود موافقت کسب کنید و به طور مداوم ارتباط برقرار نمایید.
* آموزش حیاتی است؛ چرا که مسئولیت اجتماعی شرکت ها تنها زمانی موثر است که کارمندان در آن دخالت داده شوند؛ در غیر این صورت، نگرش یا رفتارها تغییر نخواهد کرد.
* پیاده سازی و رعایت مسئولیت اجتماعی شرکت ها را در سازمان به طور موثر اندازه گیری و ارزیابی نمایید؛ در غیر این صورت، زمان، کار و هزینه ای که در این موضوع سرمایه گذاری شده است بر مبنای فرضیات خواهد بود نه نتایج واقعی.
می توان نشان داد که نتایج مستقیم (مثلا، صرفه جویی در مصرف سوخت که باعث کم شدن میزان انتشار کربن می شود) و نتایج غیرمستقیم (افزایش رضایت کارمندان) ناشی از استراتژی های مسئولیت اجتماعی شرکت ها در کارآمدی کسب و کار نقش دارد. یکی از روش هایی که می توان با آن نتایج را بررسی کرد یک رویکرد متوازن امتیازدهی است که برای انواع مختلفی از عوامل که با لایه پایین سازمان در کسب و کار در ارتباط است، اندازه گیری می شود؛ مثل کارمندان داخلی، فرایندها و مشتریان..
بخش دوم:
عملکرد
۲-۲-۱- مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد ترجمه عبارت انگلیسی «Performance Management» می باشد که تعاریف متعددی از آن شده است، موارد زیر از آن جمله اند:
مدیریت عملکرد : شامل استراتژی های کلیدی اندازه گیری ،نظارت وارزیابی است (لینگ و هوارد ،۲۰۰۷: ۳۹۳)
مدیریت عملکرد اصطلاح عامی برای آن دسته از فعالیتهای سازمانی است که با مدیریت امور و مسئولیتهای شغلی و رفتاری کارکنان سرو کار دارد. مدیریت عملکرد راهی برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان است و به پیدایش محیط مطلوب تر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات منجر می شود. ( ابیلی و موفقی،۱۳۸۲ : ۸ )
مدیریت عملکرد را میتوان روشی استراتژیک و یکپارچه برشمرد ،به منظور فراهم سازی موفقیتی پایدار برای سازمانها ،از طریق بهبود عملکرد کارکنانشان و همچنین از طریق توسعه قابلیت های افراد و تیم ها. مدیریت عملکرد از این رو استراتژیک است که به مقوله های گسترده تر فراروی شرکت می پردازد ، از جمله اینکه آیا سازمان در محیط آن به نحوی اثر بخش فعالیت میکند یا نه و افزون برآن ، به سمت و سوی کلی حرکتی که سازمان قصد دارد برای رسیدن و دستیابی به اهداف بلند مدت خود ، انجام دهد.مدیریت عملکرد از چهار جنبه، یکپارچه است:۱-انسجام عمودی–پیوند یا توازن میان اهداف تجاری،فردی و تیمی؛ انسجام کارکردی، پیوند میان استراتژی های کارکردی در بخش های مختلف شرکت ؛انسجام منابع انسانی، پیوند میان ابعاد مختلف مدیریت منابع انسانی و به ویژه توسعه سازمان ، توسعه منابع انسانی و پاداش ها، برای رسیدن به نگرشی منسجم به مدیریت و توسعه کارکنان ؛و انسجام نیازهای فردی بانیازهای سازمانی،تاحدامکان
با توجه به تعاریف فوق می توان مدیریت عملکرد را رویکردی دانست که با بهره گرفتن از ارتباطات دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان، باعث تفهیم خواستها و انتظارات سازمان از کارکنان از یکسو و انتقال خواستها و تقاضاهای کارکنان به سرپرستان و مدیریت سازمان از یکسو، محیطی را جهت استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پدید می آورد. مدیریت عملکرد باعث می شود تا سرپرستان به آسانی عملکرد ضعیف کارکنان را تشخیص و در جهت بهبود آن اقدام نموده و از سوی دیگر با دادن پاداشهای مناسب به عملکرد مطلوب کارکنان، عملکردهای مطلوب را ترغیب و تکرار پذیری آنها را افزایش دهند. مدیریت عملکرد فرایندی است که هم ارزشیابی عملکرد وهم نظامهای انضباطی و خط مشی های رسیدگی به شکایات را بعنوان ابزار مدیریتی خود در بر می گیرد. فنون و ابزار این مدیریت برای بالا بردن بهره‌وری کارکنان و کسب مزیت رقابتی سازمان بکار می رود
مدیریت عملکرد، حوزه‌ای از منابع انسانی است که می‌تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی‌های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره‌وری کارکنان و گروه‌ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژی‌های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می‌پردازد. مدیریت عملکرد را می‌توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده‌ فراروی سازمان می‌پردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونه‌ای اثربخش فعالیت می‌کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟
استراتژی‌های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می‌کنند:

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.

_ کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد؛

_ توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی؛

_ استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان؛

_ مشارکت و تشویق کارکنان؛

_ گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان؛

_ کشف نقاط قابل بهبود و برنامه‌ریزی برای بهبود آنها (دسلر،۲۰۰۵)

سیستم مدیریت عملکرد را می‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودی‌ها و خروجی‌های سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از: