ارزیابی و تحلیل نقش رهبری تحول آفرین در توسعه یادگیری سازمانی کارکنان اداری شهرداری شهر کرمانشاه- قسمت ۴- قسمت 2 | ... | |
این خصوصیت رهبران تحول گرا، ترکیبی از گشودگی نسبت به مساله، فرایندهای ارزیابی موقعیت، فرمول بندی بینش ها و الگوهای اجرایی است. این گشودگی دارای ماهیتی روحانی و برتر بوده و به پیروان جهت زیر سوال بردن مفروضات و تولید راه حل های خلاق تر برای مسائل کمک می کند (عسل آغاز، ۱۳۸۵). رهبران تحول گرا از تحریک فرهیختگی جهت به چالش کشیدن افکار و تصورات و خلاقیت پیروان و شناخت ارزش ها و باورهایشان استفاده می کنند. این امر، مسلزم آن است که رهبران پیروان را در جهت آزمایش دوباره روش های سنتی حل مسائل سوق داده و در عین حال آن ها را به تلاش جهت رویکردهای جدید و خلاق برای انجام کارها تشویق نمایند (اولیو[۳۰] و دیگران، ۲۰۰۴).
انگیزش الهام بخش انگیزش الهام بخش تشریح کننده رهبرانی است که انتظارات بالایی از پیروانشان داشته و به آن ها از طریق انگیزش، الهام می بخشند تا به اهداف سازمانی متعهد شده و بخشی از چشم انداز مشترک سازمان باشند. در عمل، مدیران از سمبل ها و نمادهای احساسی جهت جلب تلاش های اعضای گروه برای رسیدن به هدفی فراتر از منافع شخصی خود استفاده می کنند. روح تیمی توسط این نوع از رهبری ارتقا می یابد (نورتوز، ۲۰۰۱). رهبری الهام بخش، هنگامی رخ می دهد که مسیر حرکت رهبر و انگیزه های پیروان در جهت اهداف و اولویت های مشترک باشد. رهبر روحیه اعتماد به نفس و توانمندی سرشاری را در پیروان ایجاد می کند، مانند اینکه نوعی انرژی فزاینده و محرک بر روح و روان اعضای سازمان تزریق می شود. رهبر الهام بخش با احساس پیروان سر و کار داشته، لکن بیداری احساس فردی را با به کارگیری بحث، دلیل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام می دهد. او فعالیت گراست و تلاش می کند تا پیروان نسبت به علل و چرایی آرمان های مورد نظر اطلاعاتی کافی بدست آورنده و نسبت به توانایی خود برای دستیابی به آن ها اعتقاد راسخ داشته باشند (رشیدی، ۱۳۹۰).
حمایت های توسعه گرا حمایت توسعه گرا، نشان دهنده تلاش سازگار رهبران تحول گرا برای رفتار با هر فرد به عنوان یک انسان مهم و اقدام های عملی به عنوان سرپرستی است که همواره در راه توسعه ظرفیت بالقوه پیروانش تلاش می کند (پوپر[۳۱] و دیگران، ۲۰۰۰). مفهوم حمایت های توسعه ای، با مفهوم توجه به دیگران گره خورده است. این موضوع تاثیر مثبتی بر رضایتمندی پیروان، رهبران و به طور کلی، اثربخشی دارد (بس، ۱۹۹۵). این عامل نمایان گر مدیرانی است که فضایی حمایتی ایجاد نموده و در آن با دقت به نیازهای یکایک پیروان گوش فرا می دهند. رهبر دارای این خصوصیت به عنوان مربی و مشاور عمل کرده و در عین حال سعی می کند تا در کمک به پیروان جهت شکوفایی فردی پویا باشد. رهبران تحول گرا که از حمایت های توسعه ای برخوردارند، ممکن است از تفویض به عنوان وسیله ای جهت کمک به رشد پیروان توسط رویارویی با چالش های شخصی استفاده کنند (نورتوز، ۲۰۰۱).
یادگیری سازمانی سازمان یادگیرنده، سازمانی است که همواره ظرفیت هایش را برای آفرینش آینده خود توسعه می دهد. این پدیده از ۲۰ سال قبل مطرح شده و هدف آن نیز انعطاف پذیری مدیران و کارکنان سازمان ها برای مقابله با محیط پرتلاطم تجاری و برتری رقابتی و عملکرد سازمان است (الوانی، ۱۳۹۲). در زمانی نه چندان دور، سازمان ها در محیطی پایدار و با ثبات به سر می بردند. به تدریج تغییرات مربوط به علم و فناوری، اقتصاد، فرهنگ و سیاست به سرعت سازمان ها را تحت تاثیر قرار داد. اما امروزه مدیران و رهبران سازمان ها دریافته اند که به یادگیری، به عنوان پدیده ای ارزشمند نگاه کنند و برای موفقیت در ایجاد آینده ای بهتر، سازمانی را پرورش دهند که به خوبی و به طور اثربخش و پایدار در پی فراگیری باشد و برای حفظ بقای خود با دگرگونی ها هماهنگ شود (نبی آبکنار، ۱۳۹۰).
کسب دانش: در این مرحله، اطلاعات ممکن است از هر دو منبع بیرونی و درونی نشات بگیرد. منابع اطلاعات درونی توسعه یافته یادگیری ذاتی است که از بنیانگذار شرکت برمی خیزد. تجربه قبلی و یادگیری غیر مستقیم تحلیل ضمنی از اقدامات رقبا در بازار است (هرشی[۳۴]، ۲۰۰۲). انشتار دانش: این فرایند از طریق تعاملات رسمی مثل جلسات دپارتمان، بحث در مورد نیازهای آینده و آموزش متقابل، و تعاملات غیر رسمی در میان افراد صورت می گیرد (کافمن، دینجه[۳۵]، ۲۰۰۰). تفسیر مشترک: این مرحله قصد دارد تا دانش را از دیدگاه جهانی مورد تحلیل قرار دهد. به همین دلیل، رسیدن به اتفاق نظر درباره مفهوم اطلاعات و پیامدهای آن برای شرکت یک اولویت است. غنی بودن از ابزارهای ارتباطی، تفسیر مشترک را بهبود می بخشد. اگرچه به منظور تفسیر درست اطلاعات، گاهی شرکت ها باید فرایندهای فاقد یادگیری را به عهده بگیرند. آن ها باید مدل های ذهنی غالب و دانش ذخیره شده را مورد سوال قرار دهند، عقاید و اطلاعات گمراه کننده و متروک را که می تواند منجر به اشتباهات یا تصمیم گیری ناکارامد شود، رد کنند (دی هولان، لائورنس، ۲۰۰۴). حافظه سازمانی: ایده یادگیری جمعی منجر به بعد دیگری از مفهوم یادگیری سازمانی، تحت عنوان حافظه سازمانی می شود. این ساختار همه دانش جمع آوری شده یک شرکت را ارائه می کند (کروس، بیرد[۳۶]، ۲۰۰۰). مطالعه حاضر بر حافظه فعال که در میان افراد شبکه های اجتماعی وجود دارد؛ نسبت به حافظه منفعل که وابسته به فناوری های اطلاعاتی کامپیوتری هستند، تمرکز دارد (اولیورا،۲۰۰۰). به این دلیل که حافظه فعال نهایتا چگونگی این که شرکت باید به اهداف سازمانی خود دست یابد را ایجاد می کند (کروس و دیگران، ۲۰۰۱).
اگر چه انواع یادگیری فردی، تیمی و سازمانی مربوط به هم هستند، اما یادگیری سازمانی، بیش از مجموع یادگیری فردی و گروهی است، با وجود آنکه افراد و گروه ها عاملانی هستند که از طریق آن ها یادگیری سازمانی صورت می گیرد، اما فرایند یادگیری سازمانی تحت تاثیر تعداد زیادی از متغیرهای اجتماعی، سیاسی و ساختاری قرار دارد. این فرایند شامل به اشتراک گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در میان افراد و گروه هاست (خان علی زاده، ۱۳۹۰).
یادگیری سازمانی اشاره به ظرفیت سازمان برای کشف نیاز به تغییر و انطباق و انجام فعالیت های هدفمند دارد (جاکوبز و کولان، ۲۰۰۵). ادموندسون و مونگون (۱۹۹۸)، بر این باورند که یادگیری سازمانی فرایندی است که در آن اعضای سازمان به طور فعالانه اطلاعات را به کار می برند تا رفتار را در مسیری هدایت کنند که تطابق مداوم سازمان را بهبود بخشد (چان و اسکات لاد، ۲۰۰۴). یادگیری سازمانی، فرایندی است پویا که سازمان را قادر می سازد تا به سرعت با تغییر سازگاری یابد. این فرایند شامل تولید دانش جدید، مهارت ها و رفتارها می شود و به وسیله تسهیم میان کارکردی و یادگیری همکارانه، تقویت می شود. نتایج این دو اصل، خلق فرهنگ یادگیری و فرهنگ مشترک در میان همه کارکنان است (بابایی، ۱۳۹۰). تاریخچه یادگیری سازمانی رویکرد سازمان به عنوان یک نظام یادگیرنده، در اوایل قرن بیستم مطرح شد. فردریک تیلور، بر این باور است که زمانی که واقعیت های مدیریتی برای یک مدیر بیان و سنجیده شوند، وی به راحتی می تواند آموخته های خود را به دیگران منتقل نموده و در نتیجه کارایی سازمان را افزایش دهد. در سال ۱۹۵۰، رویکرد سازمان یادگیرنده توسط نظریه پردازانی چون ریچارد سایرت، جیمز مارچ (۱۹۶۳) و هربرت سایمون اصلاح و بازنگری شد (سازمان بهره وری آسیا، ۱۹۹۰).
مسیر توسعه سازمانی و مفاهیم یادگیری سازمانی تغییرات اقتصادی برای جهانی شدن، قانون زدایی و صنعت مبتنی بر اطلاعات برای
[چهارشنبه 1400-01-25] [ 04:02:00 ب.ظ ]
لینک ثابت
|