۲-۱-۴-۲) دیدگاه ­های موجود در مدیریت روابط تأمین­کنندگان
در ادبیات، رویکردهای متفاوتی در برخورد با تأمین­کنندگان مطرح شده­است. شناخت این رویکردها و استراتژی­ های کلی مارا به فرجام بحث رهنمون می­سازد. انتخاب هرکدام از این رویکردها و پیش زمینه ­های مدیریتی، بر تمامی فرایندها و تصمیمات مدیریت روابط با تأمین­کنندگان تأثیر گذاشته و آن را به سمت و سوی خاصی هدایت می­ کند. در نگرش محلی[۷۶] تمام تصمیمات با توجه به نیازها و خواست­ها و اهداف سازمان مطبوع و در جهت رفع نیازهای آن اتخاذ می­ شود. هرچند که ممکن است با دید برد- برد به تعاملات نگریسته شود، اما هدف اصلی در درون سازمان و برای سازمان خود است و ارتقای زنجیره­ی تأمین خارج سازمان، هدف نیست. در نگرش جهانی[۷۷] که نیازمند دیدگاه های بلند مدت­تری است، با توجه به عرضه و تقاضا و تمامی عوامل تأثیرگذار در چرخه و زنجیره­ی تأمین، سود نهایی زنجیره­ی تأمین مدنظر است و برای افزایش آن تلاش می شود. این نگرش فرضیه ­های خود و نتایج و تبعات خاص خود را داراست. نوع روابط با تأمین­کنندگان و مشتریان عوض می­ شود. هماهنگی و یکپارچگی میان اعضای زنجیره­ی تأمین بیشتر می­ شود، نقل و انتقال و جریان مبادله­ کالا، اطلاعات و سرمایه تغییر می­ کند و بر نوع قراردادهای فیمابین تأثیر می­گذارد. تفاوت اصلی در این دو دیدگاه به تفاوت در نگرش به سود طرفین باز می­گردد. در دیدگاه محلی هر طرف چه خریدار و چه تأمین­کننده تصمیمات خود را بر مبنای سود و نفع بیشتر برای خود می­گیرد. در این دیدگاه اینگونه فرض می­ شود که در روابط تجاری مقدار معینی سود وفایده وجود دارد و هر طرف بایستی تا آنجا که می ­تواند سود بیشتری طلب کند. اما در دیدگاه جهانی ، هدف اصلی بیشینه کردن ارزش و سود در کل زنجیره­ی تأمین است. فرض اصلی در این دیدگاه این است که با تلاش برای افزایش سود در کل زنجیره­ی تأمین، سود بیشتری به همه­ی اجزای آن تعلق می­گیرد.
در دیدگاه محلی، تمامی اجزای فرایند مدیریت روابط تأمین کنندگان، از مرحله­ منبع یابی تا به انتها، فقط به جهت برآورده شدن نیازهای فعلی سازمان صورت می­گیرد و هر تأمین کننده که بتواند نیازها را در زمان اکنون برطرف کند، طرف روابط قرار می­گیرد.
رقابت های شدید اقتصادی سازمان­ها را مجبور خواهند کرد که برای بقا در عرصه­ بازار به فعالیت­هایی برای کاهش هزینه­ها و افزایش ارزش­ها دست بزنند. نگرش جهانی به روابط و مدیریت زنجیره­ی تأمین، سرنوشتی است که مدیریت زنجیره­ی تأمین به آن سمت حرکت می­ کند. چرا که ارزش نهایی زنجیره بیشتر از تک تک آنهاست (حسین پور،۱۳۸۹، ص ۳۸).
عکس مرتبط با اقتصاد
۲-۱-۴-۳) پنج عملکرد برای مدیریت در برابر چالش­های زنجیره­ی تأمین
بسیاری از تکنولوژی­ها و ابزار­ها در بهبود راهکارهای زنجیره­ی تأمین مورد استفاده قرار می­گیرد. دامنه­ پیاده سازی تکنولوژی، راه­های جدیدی را برای تغییر ساختار سازمانی از تکنولوژی سخت افزار به تکنولوژی نرم افزار و اطلاعات برای سازماندهی می­گذارد. برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در مدیریت زنجیره­ی تأمین، پنج عملکرد را برای مدیریت تفکیک کرده­ایم که این پنج وظیفه تا اندازه­ای عاملی برای سازماندهی است.
مهارت و اثربخشی زنجیره­ی تأمین به صلاحیت و درستی این پنج عملکرد وابسته خواهد بود.
عملکرد۱: ساختار شرکای زنجیره­ی تأمین:
طراحی زنجیره­ی تأمین بر اساس کارایی که بر روی عوامل استراتژیک و با توجه به نیازمندی­های مشتری برای طراحی زنجیره­ی تأمین است، پایه ریزی شده است، بطوری که محدوده­ محصولات موجود، سرویس­ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش می­دهد و بر پایه­ آگاهی از محصول نهایی در زنجیره­ی تأمین پایه ریزی می­ شود. این به این مفهوم است که در دوره­ طولانی، کیفیت محصولات برای ادامه­ رقابت باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگی زنجیره­ی تأمین، میزان رقابت­پذیری سازمان را تعیین خواهد کرد.
عملکرد ۲: پیاده سازی ارتباطات مشارکتی:
این بخش به انواع مشارکت­های ضروری برای شرکت اشاره می­ کند. این عملکرد ارتباطات زنجیره­ی تأمین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش می­دهد. هر تغییری در زنجیره­ی تأمین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده شود.
در این قسمت عملیات پشتیبانی فرایندهای زنجیره­ی تأمین بیان می­ شود.

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت abisho.ir مراجعه نمایید.

سازماندهی تغییرات و نقش عملکردها در تغییرات زنجیره­ی تأمین

فرایندهای مشارکتی برای طراحی مجدد زنجیره­ی تأمین

اجرای ارزیابی­ها و نقش آنها

جایگاه عملکرد مدیریت زنجیره­ی تأمین درون شرکت.

عملکرد ۳: طراحی زنجیره­ی تأمین برای سوددهی استراتژیک:
مدیریت زنجیره­ی تأمین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می­ کند. اما ارتباط هر شرکت با شرکت­های خارج از آن بسیار مشکل زاست. در مورد شرکا دقت به موارد زیر ضروری است:

مرکز رقابت: هدف مدیریت زنجیره­ی تأمین و انتخاب شرکا چه تأثیری بر اهداف رقابتی دارد؟

انگیزه­ شرکا

ساختار شرکا

عملکرد ۴: اطلاعات مدیریت زنجیره­ی تأمین:
نقش سیستم­های اطلاعاتی را در اصلاح زنجیره­ی تأمین نباید نادیده گرفت. این بخش نقش تکنولوژی را در اصلاح زنجیره­ی تأمین نشان می­دهد. تغییرات سیستمی باید تغییرات (اصلاح) فرایندها و استراتژی شرکت را تحت الشعاع قرار دهد.

عناصر سیستم زنجیره­ی تأمین

نوآوری تکنولوژی

استفاده از وابسته­های نرم افزاری

مشکلات موجود در مراحل پیاده­سازی

عملکرد ۵: کاهش هزینه­ زنجیره­ی تأمین
شاخص اصلی بهبودی زنجیره­ی تأمین، کاهش هزینه است. این کوشش­ها برای استراتژی­ها و سیاست­های کارایی انجام می­ شود. چهار دلیل اصلی هزینه­زایی عبارتند از:

عدم وضوح فرایند زنجیره­ی تأمین

تغییرات رویه­ های داخل و خارجی شرکت

ضعف موجود در طراحی تولید

وجود اطلاعات ناقص برای تصمیم­گیری(وجدی وحید، ۱۳۸۳، ص ۲۹).

۲-۱-۴-۴) فرایندهای مدیریت زنجیره­ی تأمین
مدیریت زنجیره­ی تأمین دارای سه فرایند عمده است که عبارتند از:

مدیریت اطلاعات

مدیریت لجستیک

مدیریت روابط

مدیریت اطلاعات: امروزه، نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می­ شود تا فرایند، موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آنها آسان­تر گردد. در بحث زنجیره­ی تأمین – همان­گونه که گفته شد- اهمیت موضوع هماهنگی در فعالیت­ها بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره­ی مدیریت سیستم­های اطلاعاتی و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تأثیرات فزاینده­ای در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه­ های دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر در زنجیره خواهد شد. به­ طور کلی در زنجیره­ی تأمین، مدیریت اطلاعات در بخش­های مختلف تأثیرگذار خواهد بود که برخی از آنها عبارتند از: مدیر لجستیک (انتقال، جابجایی، پردازش و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای یکپارچه سازی فرایندهای حمل و نقل، سفارش­دهی و ساخت، تغییرات سفارش، زمانبندی تولید، برنامه ­های لجستیک و عملیات انبارداری)؛ تبادل و پردازش داده ­ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنی، سفارشات و …)؛ جمع­آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرایند منبع­یابی و ارزیابی، انتخاب و توسعه­ تأمین­­کنندگان؛ جمع­آوری و پردازش اطلاعات عرضه در تقاضا و…برای پیش ­بینی روند بازار و شرایط آینده­ی عرضه و تقاضا؛ ایجاد و بهبود روابط بین شرکا.
چنانچه پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعه­ی سیستم­های اطلاعاتی زنجیره­ی تأمین می ­تواند برروی بسیاری از تصمیم­ گیری­ های داخلی بخش­های مختلف زنجیره­ی تأمین موثر باشد که این موضوع حاکی از اهمیت بالای این مؤلفه در مدیریت زنجیره­ی تأمین است.
مدیریت لجستیک: در تحلیل سیستم­های تولیدی (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستیک بخش فیزیکی زنجیره­ی تأمین را در برمی­گیرد. این بخش که کلیه­ فعالیت­های فیزیکی از مرحله­ تهیه­ ماده­ی خام تا محصول نهایی شامل فعالیت­های حمل و نقل، انبارداری، زمانبندی تولید و… راشامل می­ شود، بخش نسبتاً بزرگی از فعالیت­های زنجیره­ی تأمین را به خود اختصاص می­دهد. در واقع محدوده­ لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیت­های زنجیره­ی تأمین است که روابط و اطلاعات، ابزارهای پشتیبان آن برای بهبود در فعالیت­ها هستند.
مدیریت روابط: فاکتوری که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایی می­ کند و شاید مهم­ترین بخش مدیریت زنجیره­ی تأمین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره­ی تأمین است. مدیریت روابط تأثیر شگرفی بر همه­ی زمینه ­های زنجیره­ی تأمین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیاری از موارد، سیستم­های اطلاعاتی و تکنولوژی موردنیاز برای فعالیت­های مدیریت زنجیره­ی تأمین به سهولت در دسترس بوده و می­توانند در یک دوره­ زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل و بکار گمارده شوند، اما بسیاری از شکست­های آغازین در زنجیره­ی تأمین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه­ رفتارهایی است که بین طرفین درگیر در زنجیره­ی به وقوع می­پیوندد. علاوه بر این، مهم­ترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره­ی تأمین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه­ ای که شرکا اعتماد متقابل به فعالیت­ها و عملیات یکدیگر داشته باشند. کوتاه سخن اینکه در توسعه­ هر زنجیره­ی تأمین یکپارچه، توسعه­ اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت است (عظیمی، ۱۳۸۹، ص۳۷).
۲-۱-۵) فرایندهای داخلی
۲-۱-۵-۱) مفهوم فرایند
فرایند را می­توان به عنوان مجموعه ­ای از فعالیت­های مرتبط با برقراری ارتباط در تبدیل ورودی به خروجی توصیف کرد. این فعالیت­ها نیازمند تخصیص منابعی مانند نیروی انسانی و مواد هستند. مزیت عمده­ی رویکرد فرایند در مقایسه با دیگر فرایندها در مدیریت و کنترل تعامل بین این فرایندها و روابط بین سلسله مراتب عملکردی سازمان است. یک مکتب فرایندی، روشی قدرتمند برای سازماندهی و مدیریت فعالیت­ها برای ایجاد ارزش برای مشتری و سایر طرف­های ذینفع است (ایزو۹۰۰۰:۲۰۰۸).
سازمان­هایی که کیفیت و کارآیی فرایندهای خود را اندازه ­گیری می­ کنند، خواهند توانست محصولاتی با کیفیت بالا و هزینه­ پایین تولید نمایند. اندازه ­گیری فرایندها توسط سنجه­هایی که بر پایه­ های اقتصادی سازمان متصل می­باشد، تنها راه بهبود کیفیت و افزایش رضایتمندی مشتریان می­باشد (سلیمان زاده و مالک، ۱۳۸۸، ص ۱۴۲).
عملکرد اثربخش سازمان، منوط به تعیین و مدیریت شماری از فعالیت­های مرتبط با یکدیگر است. هر فعالیت، مجموعه ­ای از فعالیت­هاست که منابعی را در جهت تبدیل ورودی به خروجی را استفاده و مدیریت کند، می تواند یک فرایند در نظر گرفته شود. اغلب، خروجی یک فرایند، بطور مستقیم، ورودی فرایند بعدی را شکل می دهد.
بکارگیری نظام­مند از فرایندها در یک سازمان، همراه با شناسایی و تعیین تعامل این فرایندها و مدیریت آنها به منظور تولید خروجی مطلوب، “رویکرد فرایندی” نامیده می­ شود.
از جمله مزایای رویکرد فرایندی، کنترل مداومی است که برروی ارتباط بین تک تک فرایندها در درون نظام فرایندها و همچنین ترکیب و تعامل بین آنها صورت می­گیرد.
رویکرد فرایندی، هنگامی که در یک نظام مدیریت کیفیت بکار رود، بر اهمیت موارد ذیل تأکید دارد:
الف) درک و برآورده ساختن الزامات.
ب) نیاز به در نظر گرفتن ارزش فرایندها بر حسب ارزش افزوده.
پ) دستیابی به نتایج عملکرد و اثربخشی فرایند و
ت) بهبود مستمر فرایندها بر پایه­ اندازه ­گیری­های مبتنی بر عینیت.
الگوی یک نظام مدیریت مبتنی بر فرایند در شکل زیر نشان داده شده است. این شکل نشان می­دهد که مشتریان نقشی مهم در تعریف الزامات، به عنوان ورودی­ ها، ایفا می­ کنند. پایش رضایت مشتری مستلزم ارزیابی اطلاعات مربوط به تعبیر مشتری از این جهت مهم است که آیا سازمان توانسته است الزامات وی را برآورده سازد یا خیر. الگوی نمایش داده شده تمامی الزامات این استاندارد را در بر می­گیرد؛ اما به جزییات فرایندها نمی ­پردازد.
بهبود مستمر نظام مدیریت