در هر موقعیتی که به موجب ملاک های فوق عمل می شود، می توان گفت که مدیریت وجود دارد. پس، مدیریت؛ فعالیتی است منظم، در جهت تحقق هدف های معین که از طریق ایجاد روابط میان منابع موجود، انجام دادن کار با مشارکت افراد دیگر، و شرکت فعال در تصمیم گیری، صورت می گیرد(سید جوادین، ۱۳۸۲).
فراگرد مدیریت را غالباً به کارکردها یا وظایف مدیریت تفکیک و تجزیه می کنند. منظور از کارکرد، فعالیت مهمی است که در نیل به هدف ضرورت تام دارد. در اینکه کدام کارکرد مدیریت مهم است، اختلاف نظر وجود دارد.
فایول[۹۸]، فراگرد مدیریت را به وظایف یا کارکردهایی تقسیم کرده است. او پنج وظیفه اساسی در مدیریت تشخیص داد:
برنامه ریزی[۹۹] ، یعنی، پیش نگری و تدارک وسایل برای عملیات آینده.
سازماندهی[۱۰۰] ، یعنی ترکیب و تخصیص افراد و منابع دیگر برای انجام دادن کار.
فرماندهی[۱۰۱] ، یعنی، هدایت و جهت دهی افراد در انجام دادن کار.
هماهنگی[۱۰۲] ، یعنی، به هم پیوستن و وحدت بخشیدن همه کوشش ها و فعالیت ها.
کنترل[۱۰۳] ، یعنی، رسیدگی به اینکه آیا کلیه امور طبق مقررات و دستورات صورت می گیرد یا نه.
در اغلب کتاب های مدیریت، کارکردها به عنوان موضوع های اصلی سازمان مدیریت قلمداد می شوند. در طیقه بندی رایجی که امروزه مورد توجه است، کارکردهای مدیریت عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل. صاحب نظران اخیر، هماهنگی را لازمه همه مراحل مدیریت دانسته از تفکیک آن به صورت یک کارکرد جداگانه خودداری می کنند. به علاوه، در بعضی از طبقه بندی ها، ارتباط و تصمیم گیری نیز به عنوان کارکردهای مدیریت توصیف می شوند(علاقه بند،۱۳۸۵).
۲-۷-۱- نقش های مدیریت
در اواخر دهه ۱۹۶۰، مینتزبرگ[۱۰۴] بر اساس مطالعه دقیقی از کار و فعالیت های مدیران ارشد سازمان ها نتیجه گیری کرد که رویکرد کارکردی برای توصیف کار مدیریت کافی نیست؛ مثلاً، او پی برد که مدیران فقط مقدار اندکی از وقت خود را صرف فعالیت های برنامه ریزی بلند مدت می کنند، کمتر به تحلیل بیطرفانه اطلاعات می پردازند و … . او بر اساس اطلاعاتی که جمع آوری کرده بود، به تعریف مجددی از کار مدیر به عنوان اجرا کننده ده نقش متفاوت ولی بسیار مرتبط به هم، پرداخت. نقش عبارت است از مجموعه ای از رفتارهای وابسته به یک کار خاص در سازمان(علاقه بند،۱۳۸۵).
اصطلاح نقش های مدیریت به مقولات خاصی از رفتارهای مدیریتی یا “مجموعه های سازمان یافته ای از رفتارها” که حول سه محور روابط میان شخصی، انتقال اطلاعات و تصمیم گیری گروه بندی می شود، اشاره می کند.
۲-۷-۱-۱- نقش های میان شخصی مدیران
نخستین هدف این نقش ها، شکل دادن به روابط بین مدیر و اشخاص دیگر یا به طور کلی، سلوک و رفتار میان شخصی است. این نقش ها مستقیماً از اختیارات رسمی مدیران ناشی می شوند.
مقام تشریفاتی: شامل ایفای وظایف تشریفاتی و نمادین مدیر برای واحد سازمانی مربوط است. اگر چه ممکن است چنین وظایفی چندان اهمیت نداشته باشد، ولی انتظار می رود که مدیر آن ها را انجام دهد. انجام دادن این وظایف، نشانه توجه مدیر به امور، چیزها و افرادی است که شایسته اعتنا هستند. نظیر شرکت در مراسم و جشن ها، حضور در مراسم ازدواج کارکنان، استقبال از بازدیدکنندگان سازمان و خوش آمدگویی به آنان (سید جوادین،۱۳۸۲).
رهبر: شامل هدایت و هماهنگی وظایف زیردستان به منظور تحقق هدف های سازمانی است. برخی از جوانب نقش رهبری، با گزینش، استخدام، ارزیابی وپاداشدهی کارکنان مربوط است. هدف اصلی نقش رهبری، یگانه سازی نیازها و هدف های کارکنان با هدف ها و مقاصد سازمانی است. زیردستان نسبت به رفتار رهبری مدیر حساس هستند. هر رفتار و حرکت او مورد توجه است و از سوی آنان تعبیر و تفسیر می شود. گرچه اختیار رسمی مدیر از لحاظ رهبری کارکنان، قدرت بالقوه قابل ملاحظه ای به وی می بخشد، ولی چگونگی رفتار او در این نقش، به شخصیت و عوامل موقعیتی او بستگی دارد.
رابط: منظور از آن، برقراری ارتباط و تماس مستمر با افراد یا گروه های داخل و خارج سازمان است. هدف اصلی مدیر در این نقش، ایجاد، حفظ و توسعه شبکه ارتباطی برای تأمین منابع اطلاعاتی است. این نقش به مدیر کمک می کند که با پدید آوردن یک نظام اطلاعاتی برای سازمان، ایفای نقش های اطلاعاتی خود را تسهیل کند(علاقه بند،۱۳۸۵).
۲-۷-۱-۲- نقش های اطلاعاتی مدیران
مینتزبرگ (۱۹۷۳) معتقد است مدیران از طریق نقش های اطلاعاتی، شبکه ای از ارتباطات ایجاد می کنند که آنان را به مبادله اطلاعات مورد نیاز قادر می سازد.
خبرگیر: در این نقش، وظایف مدیران عبارت است از جستجو و دریافت اطلاعات. آن ها به منزله شبکه رادار، به پیمایش محیط، برای کسب اطلاعاتی که کار و سازمان آنان را تحت تأثیر قرار می دهند، می پردازند. مدیران به اطلاعات روزآمد نیاز دارند، زیرا که باید به سرعت به رویدادهایی که پیرامون سازمان آن ها رخ می دهند، واکنش نشان دهند.
پخشگر: مدیران در نقش پخشگر اطلاعات، اخبار و اطلاعات دریافتی خود را با دیگران سهیم می شوند و آن را در سازمان توزیع می کنند. گاهی، اطلاعات محرمانه تلقی می شوند، یعنی تا وقتی که مدیر آن ها را در اختیار دیگران نگذاشته، آن ها بدان دسترسی ندارند. توزیع اطلاعات، امری مستمر است، ولی اطلاع رسانی کافی به زیردستان ممکن است دشوار و زمان گیر باشد. از این رو، مدیران باید اطلاعات دریافتی را مرتب کنند و مشخص نمایند، چه اطلاعاتی به چه کسانی انتقال یابد.
سخنگو: نقش مدیران در نظام اطلاعاتی سازمان با پخش اطلاعات خاتمه نمی یابد، بلکه آن ها باید پاره ای از اطلاعات را به افراد یا گروه هایی در خارج از سازمان نیز منتقل کنند. در نقش سخنگو، مدیران، با بیانات رسمی به صورت ایراد سخنرانی، ارائه گزارش یا آگهی از طریق رسانه ها به دیگران اطلاع رسانی می کنند. در این نقش، وقتی که مدیری مطلبی بیان می کند به منزله آن است که سازمان آن را می گوید (علاقه بند،۱۳۸۵).
۲-۷-۱-۳- نقش های تصمیمی مدیران
سازمان هنگامی که چیزی تولید می کند -خدمت یا محصول- کار اصلی خود را انجام می دهد. لازمه مهم کار اصلی سازمان، تصمیم گیری است. مدیران در نقش های تصمیمی، سازمان خود را به نحوی از انحا به کار و عمل متعهد می سازند.
کارآفرین: مدیران در این نقش به اجرای طرح ها و ابتکارات می پردازند، یا تغییرات مورد نیاز را تشخیص می دهند. در ارتباط با بهسازی امور و عملیات سازمانی اندیشه های تازه ارائه می دهند، تصمیماتی می گیرند، و به زیردستان فرصت می دهند که درباره تغییرات اظهار نظر کنند.
مهارگر آشفتگی: در این نقش، مدیران به حل مسایل، مشکلات، تضادها و تعارض های میان واحدها و کارکنان سازمان پرداخته، اقدامات اصلاحی لازم را به عمل می آورند. در واقع، آنان به عنوان مهارگر آشفتگی ها و بحران های داخلی و خارجی سازمان، و متصدی برقراری آرامش و اصلاح امور عمل می کنند.
تخصیص گر منابع: مدیران مسئول تصمیم گیری برای تقسیم و توزیع منابع واحدهای سازمانی هستند. آنان به طور مستمر باید درباره چگونگی توزیع منابع مالی، انسانی، مادی و زمان تصمیم گیری کنند.
مذاکره گر: در این نقش که با نقش قبلی تنگاتنگ مرتبط است، مدیران به عنوان نماینده سازمان خود، با مشتریان یا ارباب رجوع، عرضه کنندگان مواد و خدمات مورد نیاز سازمان، اتحادیه های مرتبط با کارکنان سازمان، یا دولت و مقامات دولتی طرف مذاکره و گفت و گو قرار می گیرند(علاقه بند،۱۳۸۵).
توضیح مدیریت بر حسب نقش های مدیران، به ویژه از این لحاظ اهمیت دارد که توجه را به محیط کار مدیریت جلب می کند. کار مدیر در محیطی متلاطم و نامطمئن انجام می گیرد. به نظر مینتزبرگ، رویدادها و موقعیت های واقعی سازمان ها فقط تا حدی قابل پیش بینی و کنترل است و مدیر غالباً هنگام وقوع، با آن ها سر و کار پیدا می کند. مدیران نه وقت دارند و نه تمایل دارند که به تفکر و باریک اندیشی بپردازند. آن ها، بیش از هر چیز باید به عنوان افرادی اهل عمل، بتوانند از عهده یک سلسله رویدادها و چالش های شگفت و غافل گیرانه برآیند.
به این ترتیب، مفهوم مینتزبرگ از کار مدیر، یادآور این نکته مهم است که تعریف مدیریت به عنوان مجموعه ای از کارکردهای برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل، تا اندازه ای شکل آرمانی شده ای از آنچه مدیران سعی می کنند انجام دهند، به شمار می رود. در واقع، محیط فعالیت مدیران به طور مستمر در حال دگرگونی است. گر چه آن ها می کوشند از رویه های عقلانی و منظم در کار خود پیروی کنند، ولی غالباً در انجام کار خود با رویدادهای غیر مترقبه و موانع ناطلبیده، رو به رو می گردند(سید جوادین،۱۳۸۲).
۲-۷-۲- سیر تطور مدیریت فراملیتی و جهانی
گرچه تجارب میان ملل مختلف از قدمت طولانی برخوردار است، تجارت و مدیریت فراملیتی و جهانی به شکل جدید آن پس از جنگ جهانی دوم شروع به رشد کرده و در دهه های اخیر، لزوم اتخاذ سیاست های راهبردی جهانی در این زمینه بیشتر احساس شد. سازمان های فراملیتی و جهانی در روند تکاملی خود مراحلی گوناگون را پشت سر گذاشته اند. برای آشنایی با سیر تکاملی این سازمان ها، لازم است به دیدگاه هایی که در این زمینه وجود دارد اشاره شود.
در مورد سیر تطور سازمان های فراملیتی و جهانی، دیدگاه های گوناگونی وجود دارد. در بین شرکت هایی که قلمرو فعالیت آن ها گسترش یافته و از درون مرزی به برون مرزی و فرامرزی رسیده است، چهار نوع طرز تفکر و جهان بینی قابل تشخیص است که عبارتند از خود محوری، چند محوری، منطقه محوری و جهان محوری.
خود محوری[۱۰۵]: در جهان بینی مبتنی بر خود محوری جهت گیری ها از جانب کشور مبدأ صورت می گیرد. در این نوع طرز تفکر که با نگرش برتری نژادی شباهت زیادی دارد، نوعی اعتقاد به برتری ذاتی افراد، سیستم ها و روش های کاری کشور مبدأ وجود دارد. با احراز مشاغل کلیدی از شهروندان کشور مبدأ استفاده می شود، حقوق و مزایای آنان از حقوق و دریافتی افراد بومی بالاتر است و بر اذهان افراد بومی چنین باوری حاکم است که کارکنان کشور مبدأ باهوشتر، تواناتر و قابل اتکاءترند(لیپ وکلارک[۱۰۶]،۲۰۰۳؛ زاهدی،۱۳۷۹).
چند محوری[۱۰۷]: در این نوع جهان بینی، تفاوت های فرهنگی مطرح می شود و چون چنین باوری وجود دارد که درک و فهم خارجی ها کار بسیاری مشکل است، سعی می شود که اصولاً درگیری هر چه کمتری با خارجی ها پیش آید. در این مورد، تقریباً مشاغل کلیدی بوسیله مدیران بومی و در کشورهای میزبان، احراز می شود و آنان نیز همکاران خود را از افراد محلی انتخاب می کنند. گرایش اصلی مدیران مرکزی (در کشور مبدأ) این است که “بگذارید رومی ها کار را به طریق خودشان انجام دهد وتا جایی که مدیران خارجی ما به کسب منفعت مشغولند بهتر است که ما در سایه و در کنار باقی بمانیم.” به این ترتیب، سازمان مرکزی به صورت هولدیدنگ کمپانی[۱۰۸] (شرکتی که مالک سهام شرکت دیگر است و در اداره امور شرکت دوم نقش ندارد.)عمل می کند و دخالتی در اداره امور داخلی شعب خود در خارج اعمال نمی نماید(زاهدی،۱۳۷۹).
تصویر درباره بازار سهام (بورس اوراق بهادار)
منطقه محوری[۱۰۹]: در این مرحله، جهت گیری منطقه ای آغاز می شود. شرکت ها، سیاست های پرسنلی خود را بر مبنای امکانات و واقعیت های منطقه ای تنظیم می کنند و مدیران خود را بر این اساس استخدام کرده، آموزش می دهند و ارزیابی می کنند. با اتخاذ سیاست های منطقه ای، امکان شناخت و پیش بینی اوضاع منطقه بیشتر می شود.
جهان محوری[۱۱۰]: این جهان بینی بر نگرشی سیستمی استوار است. واحدهای مرکزی و شعب شرکت، همدیگر را به منزله اجزاء متشکله یک سیستم زنده جهانی قلمداد می کنند که هیچ یک از دیگری برتر نیست. هر نظر خوب و مناسبی که از هر جا مطرح شود در کل مجموعه مطرح می گردد و هدف نهایی این است که تخصیص منابع و اجرای امور به بهترین شکل صورت پذیرد(لیپ و کلارک،۲۰۰۳).
۲-۷-۳- فرایند مدیریت تنوع فرهنگی
گروه هایی که از تنوع فرهنگی برخوردارند در برخی از موارد بهره وری بالایی دارند و در مواردی نیز از گروه های متجانس عقب می مانند. مدیران آگاه، با علم به این موقعیت ها باید بکوشند از منبع تنوع در جای خویش، به طور مناسبی بهره گیرند. برای به حداقل رساندن ضررهای ناشی از فرایند کار گروه های چند فرهنگی اصول زیر برقرار است:.
– انتخاب بر مبنای وظیفه. در انتخاب اعضای گروه ها، به جای توجه به نژاد و ملیت و قومیت افراد، باید به لیاقت و شایستگی آنان توجه شود. برای به حداکثر رساندن اثربخشی گروهی، اعضا را باید به گونه ای انتخاب کرد که از نظر سطح توانمندی، هماهنگ و متجانس باشند تا برقراری ارتباط بین آن ها تسهیل شود و از نظر طرز تلقی و نحوه نگرش، غیر متجانس باشند تا از این طریق، امکان ارائه راه حل های متنوع تری فراهم آید.
– شناسایی تفاوت ها. گروه ها نباید تفاوت های فرهنگی را نادیده گرفته و یا سعی در به حداقل رساندن آن ها نمایند. بسیاری از موانعی که در ارتباطات میان – فرهنگی پیش می آید ناشی از نادیده گرفتن تفاوت های فرهنگی است. باید روحیه ای در سازمان به وجود آورد که کارکردن با تنوع فرهنگی یک وظیفه بلند مدت قلمداد شود نه صرفاً یک پاسخ موقت و حساب نشده و نیز چنین نگرشی در سازمان تقویت شود که چنانچه با تنوع موجود به درستی برخورد شود، سازمان بهتر می تواند در وضعیت رقابتی قرار گیرد و در اغلب موارد بهتر می تواند به نیازهای مشتریانش پاسخ گوید. ارتباطات میان – فرهنگی از طریق فهم تفاوت های فرهنگی آسان تر می شود و مدیرانی که در این زمینه ها آموزش دیده باشند در مواجه با تفاوت های فرهنگی از دیگران موفق تر خواهند بود(شنایدر و بارسو[۱۱۱]، ۱۳۸۲).
– آرمان یا هدف غایی. اعضای تیم های چندفرهنگی در مورد توافق نسبت به هدف ها معمولاً بیشتر از اعضای گروه های متجانس با مشکل مواجه می شوند. رهبران چنین گروه هایی باید ابتدا یک هدف غایی و آرمان مشخص برای مراحل آغازین تشکیل گروه در نظر گیرند، هدفی که فراتر از تفاوت های فردی باشد و به اندازه کافی کلی و جامع باشد و جهات اصلی کار را برای گروه مشخص سازند. با اتخاذ چنین تمهیدی میزان تعصبات کاهش یافته و همکاری و همبستگی گروه افزایش می یابد(زاهدی، ۱۳۷۹).
– قدرت مساوی. هرگاه کلیه اعضای گروه در کارها مشارکت داشته باشند، امکان این که نظریات بیشتر و بهتری عاید شود افزایش می یابد. سلطه فرهنگی، یعنی اعمال قدرت نامتناسب یک دسته از افراد بر سایرین، سبب افت بهره وری شده و از مشارکت گروه تحت سلطه می کاهد و اشتیاق مشارکت را سرکوب می سازد. نکته ای که در مدیریت گروه های چند فرهنگی بسیار مهم است نحوه توزیع قدرت بین اعضای چنین گروه هایی است. در گروه های متنوع و بین المللی، رهبران باید مراقب باشند که قدرت اضافی به اعضای کشور میزبان، اعضای کشور مبدأ، اعضای یک ملیت خاص یا یک فرهنگ مشخص و یا افرادی که با خود رهبران هم فکر و هم عقیده اند اعطا نشود و قدرت بر مبنای توان هر عضو در اجرای وظیفه و نقشی که در تحقق هدف های تعیین شده می نماید توزیع گردد. به عبارت دیگر ملاک تقسیم قدرت قدرت، توانایی و شایستگی فردی است نه منزلت خاص افراد به اعتبار وابستگی های ملی، قومی، جناحی و غیره (زاهدی،۱۳۷۹).
– احترام متقابل. در گروه های چند فرهنگی باید بین اعضا احترام متقابل برقرار باشد و هیچ یک خود را برتر از دیگری نپندارد. تعصبات بی مبنا که بر اساس آن انسان خود را از دیگران برتر تصور کند و خود محوری قومی و فرهنگی که بر اساس آن، افراد یک فرهنگ یا ملیت خاصی چنین تصور کنند که خود در مرکز قرار داشته و دیگران با فواصلی از مرکز و در اطراف آنان قرار گرفته اند، تصوراتی واهی بیش نیستند و فاصله موجود بین اعضای گروه های چند فرهنگی را افزایش می دهند. با انتخاب افراد شایسته و ذی صلاح به وسیله مدیران هر گروه، می توان زمینه احترام متقابل را فراهم کرد. توانمندی ها و شایستگی های افراد در خنثی شدن تعصبات بی مورد و قضاوت های ذهنی تأثیر می گذارد و آن ها را به حداقل می رساند.
– ضرورت ارائه بازخور. در گروه های چند فرهنگی، نیل به توافق تصمیم خوب یا بد دشوارتر از گروه های متجانس است. در گروه های متجانس به دلیل زمینه های فرهنگی همانند و ارزش های مشابه، معیارهای قضاوت با دشواری کمتری نسبت به گروه های چند فرهنگی مشخص می شود. در چنین مواردی مدیران لازم است که جهت افزایش اثربخشی کار گروهی، از همان ابتدای کار، نسبت به فرایند عمل و نوع ستاده ها، بازخور مثبت ارائه دهند تا چنانچه اشکالی وجود داشته باشد به موقع نسبت به رفع آن اقدام شود. اعضای تیم با توجه به بازخورهای دریافتی، به نقش و سهم هر یک از اعضا در رفع انحرافات و اصلاح مسیر آگاهی یافته و با تلاش جمعی در جهت تحقق هدف ها گام بر می دارند(زاهدی،۱۳۷۹).
– آموزش تنوع. اداره مؤثر گروه های چند فرهنگی باعث می شود که مشکلات و موضوعات مطروحه از زوایای مختلفی مورد بحث قرار گیرند و نتایج مناسبتری را عاید کل گروه سازند. برای اداره مؤثر این گروه ها اخیراً دوره های آموزشی خاصی با عنوان آموزش تنوع در سازمان های فراملیتی و جهانی متداول شده است. طی این دوره ها به افراد آموزش داده می شود که برای افراد از فرهنگ های دیگر احترام قائل شوند، تفاوت های فرهنگی را مورد شناسایی قرار دهند و این تفاوت ها را بپذیرند. بعلاوه ارزش و اهمیت این تفاوت ها را تشخیص دهند. در این دوره ها به شرکت کنندگان آموزش داده می شود تا خود را بشناسند و از تعصبات و پیشداوری های افرادی که از نژاد، قومیت، گروه سنی، جنسیت، شرایط ظاهری و وضعیت فیزیکی خاصی برخوردارند آگاه شوند و نحوه غلبه بر پیشداوری های خود را بیاموزند (فیزی،۱۳۸۴).
با توجه به آن چه گفته شد، با مدیریت مؤثر تیم های چند فرهنگی می توان از ظرفیت ها و امکانات موجود در آن ها به عنوان یک فرصت و نه تهدید، استفاده کرد. نحوه اداره گروه های چند فرهنگی در تبدیل تهدیدها به فرصت ها نقش مؤثری دارد. مدیران در چنین گروه هایی باید بتوانند با تأکیدات بجا و بموقع بر اهمیت خلاقیت، همبستگی، توافق و اجماع، بدیل های متنوع و نظریات و دیدگاه های گوناگون، با توجه به شرایط و مقتضیات کارها و فعالیت های مورد نظر از فرصت های در دسترس بالاترین استفاده را بنمایند. مدیران نباید اجازه دهند که تنوع و تفاوت های موجود مانعی برای ابراز نظرها و دیدگاه های گوناگون شود و افراد به جای کار گروهی مؤثر به طور انفرادی به فعالیت بپردازند و واحد خود را به واحدی غیرکارا و غیر اثر بخش بدل سازند. در چنین حالتی مدیران شاهد افت بهره وری و تضعیف روحیه کار دسته جمعی در سازمان خواهند شد.
مدیریت تنوع فرهنگی، در حوزه خرد یا کلان، متشکل از فعالیت هایی منظم است که آن را در قالب مراحل این فرایند می توان تعریف کرد. این مراحل عبارتند از:
۱- شناخت وضعیت موجود
۲- شناخت وضعیت مطلوب
۳- شناسایی راه حل های اصلی و جایگزین
۴- گزینش بهترین راه حل ها
۶- اجرا
۷- نظارت
۸- ارزیابی
نکته مهم این است که این فرایند، یک فرایند چرخشی است، یعنی نتایج ارزشیابی، زمینه ای برای اجرای دور جدید فعالیت ها است که خود این چرخه را مجدداً طی می کند. البته گاه از این مراحل، در قالب سه مرحله عمده برنامه ریزی (شامل فعالیت های ۱ الی ۵)، اجرا(فعالیت۶) و ارزیابی (فعالیت۷ و ۸) یاد می شود(حاجی ده آبادی،۱۳۸۳).
شکل (۲-۱) فرایند مدیریت تنوع فرهنگی(حاجی ده آبادی،۱۳۸۳، ص ۸۱).
۲-۷-۳-۱- شناخت وضعیت موجود
هرگونه فعالیت و برنامه ریزی باید مبتنی بر شناخت تحلیلی، عمیق، دقیق و همه جانبه از وضعیت موجود باشد. به هر میزان وضعیت موجود بیشتر و بهتر شناخته شود، امکان طراحی و اجرای مطلوب برنامه ها و فعالیت های مناسب بیشتر خواهد بود(نیلی پور،۱۳۸۷).
در شناخت وضعیت موجود، مؤلفه های مهمی باید مد نظر قرار گیرد که اهم آن ها بدین شرح است:
– مخاطب شناسی
مخاطبین مدیریت ، “انسان” هستند. شناخت انسان ها، در واقع، شناخت روحیات، نیازها، قابلیت ها، توانایی ها و ویژگی های آنان است. در واقع شناخت مخاطبان، تطبیق مباحث انسان شناسی و روان شناسی بر آنان و یافتن دقیق ویژگی های، نیازها، توانایی ها، روحیات و استعدادهای ایشان است تا از این منظر:
اولاً، برنامه ها متناسب با این ویژگی ها طراحی شود،
ثانیاً، از آنجا که مدیریت، اجرای کار توسط دیگران است و با عنایت به اصل مهم مشارکت، استفاده از مخاطبین در اجرای برنامه ها امکان پذیر گردد.
در واقع، مخاطب شناسی یافتن پاسخی برای پرسش مهم ’برای چه کسانی به اجرا در می آید؟‘ در برنامه ریزی ها است (حاجی ده آبادی،۱۳۸۳).
یک برنامه ، هنگامی می تواند مؤثر و موفق عمل نماید که بر اساس توانایی ها و نیازهای مخاطبین در حال و آینده تدوین شده باشد و این کار ممکن نیست، مگر آن که طراحان برنامه ها اطلاعات مناسب و کاملی از توانایی ها جسمی، روحی، سنی و روانی مخاطبین خود داشته باشند و از این اطلاعات در هر قسمت از برنامه طراحی شده، به وضوح استفاده نمایند.
– موقعیت شناسی
دومین گام در فرایند طراحی برنامه ها آگاهی در باره مکان و موقعیتی است که برنامه در آن اجرا خواهد شد. به بیان دیگر، موقعیت شناسی، یافتن پاسخی برای دومین پرسش مهم است: ’برنامه در چه موقعیتی به اجرا در می آید؟‘ (نیلی پور، ۱۳۸۷).
موقعیت شناسی علاوه بر شناخت جغرافیایی، جامعه شناسی و فرهنگ شناسی آن موقعیت را نیز شامل میشود. از این رو شناخت شخصیت ها، اماکن، آداب ورسوم و فرهنگ نیز از جمله مؤلفه های موقعیت شناسی است.
– امکانات
از آنجا که اجرای برنامه ها و فعالیت های فرهنگی بدون ابزارها و امکانات غیر ممکن است، بر یک مدیر است که در وهله نخست، امکانات و منابع مادی موجود را نیز به خوبی برآورد نماید تا از کاستی ها مطلع گشته و از این امکانات نیز به نحو مطلوبی استفاده نماید.
– شناخت مشکلات و موانع
در مسیر شناخت وضعیت موجود، شناخت مشکلات و موانع نیز ضروری است. منظور از مشکلات، دشواری ها و عوامل مخل یا مزاحم فراروی فعالیت ها است که به نوعی بازگشت به موارد قبلی دارد. یعنی لازمه شناخت مخاطبان، جریانات و شناسایی مشکلات و تنگناهای فراروی کار نیز می باشد. اما به لحاظ اهمیت آن، نگاه ویژه ای را می طلبد(حاجی ده آبادی،۱۳۸۳).
۲-۷-۳-۲- شناخت وضعیت مطلوب
دومین مرحله در فرایند مدیریت تنوع فرهنگی، شناخت کامل وضعیت مطلوب است. مراد از وضعیت مطلوب، در واقع همان هدف ها و مقاصد فرهنگی است. یعنی می خواهیم به کجا و به چه چیزی برسیم؟
برای این کار، مدیریت تنوع فرهنگی باید اهداف خویش را بشناسد. این اهداف معمولاً در دو دسته اهداف کلی و جزئی قرار می گیرند.
در ترسیم هدف ها باید توجه داشته داشت که:

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.