۱۸-۱- فرایند برنامه ریزی سالیانه بازرسی و ارزیابی از یگانها:
از آنجا که معمولاً در هر سال سیاست ها، تدابیر و اهداف کلان از سوی ناجا در حیطه وظائف محوله بازرسی تعیین و اعلام می گردد بازرسی یگانها در انتخاب برنامه های استانی منطقه ای و یا یگانی خود باید با محوریت سیاست ها و برنامه های بازرسی کل ناجا نسبت به تهیه و تدوین برنامه های سالانه ، فصلی، ماهیانه در سطح یگان خود اقدام نمایند مع الوصف برای تدوین واجرای برنامه های ارزیابی اثربخش نکات زیر مدنظر قرار می گیرد:
۱- برنامه ها در راستای سیاست ها و اهداف بازرسی و ارزیابی بازرسی ناجا می باشد.
۲- حتی الامکان برنامه ها فراگیر و دربرگیرنده ی همه ی اجزاء سازمان اعم از ستاد و صف می باشد.
۳- قبل از تدوین برنامه با ارزیابی برآورد و شناخت نقاط کلیدی، حساس، آسیب پذیر و گلوگاه ها و همچنین نتایج برنامه های کنترلی گذشته، موضوعات اساسی شناسائی و دسته بندی می گردد.
۴- روی موضوعات کاری و ماموریتی که در روند و اهداف سازمان نقش اساسی دارند و از وزن بیشتری (اولویت و اهمیت بیشتری) برخوردار هستند توجه بیشتری معطوف می گردد.
۵- اهداف کمی و کیفی کنترلی هر برنامه پیش بینی می گردد.
۶- برنامه هایی انتخاب و پیش بینی می شوند که قابلیت عملیاتی و اجرائی شدن را داشته باشند .
۷- برنامه براساس الگوی معین تنظیم وتصویب گردد وهماهنگی ومشارکت همه مجریان راجلب نماید.
۸- برنامه به موقع اجراء می گردد.
۹- میزان پیشرفت برنامه، نتایج و اثربخشی آن مورد ارزیابی قرار می گیرد.
۱۹-۱- ارزیابی نحوه اجرای تدابیر، دستورالعمل ها، طرح ها و برنامه ها:
تدابیر، سیاست ها و خط مشی های کلی مدیریت عالی سازمان برای بهبود وضعیت عملکرد و سرعت بیشتر انجام فعالیت ها، وظایف و مأموریت ها هستند که بنا به اقتضاء و شرایط اتخاذ می گردند یگان های ستادی دستورالعمل ها را به عنوان راهنمای چگونگی انجام وظائف در رابطه با یک مأموریت و موضوع، اهداف، تکالیف مجریان و روابط بین آنها را تهیه و ابلاغ می نمایند.
لذا تدابیر و دستورالعمل ها طرح ها و یا برنامه ها نقش مهمی در موفقیت و پیشبرد اهداف سازمانی دارند و چون منابع قابل توجهی برای اجرای آن صرف می گردد باید به دقت و جدیت مورد اجراء، ارزیابی قرار گیرند..
اصولا ًوظیفه ارزیابی یک دستورالعمل و یا طرح برعهده رده صادرکننده می باشد و چون دستورالعمل و یا طرح در جهت تکمیل وظایف ذاتی و یا انجام یک وظیفه خاص است بنابراین ابلاغ، آموزش مجریان، اجرا و بازخوردگیری از آن وظیفه رده صادرکننده می باشد و این فرهنگ باید در ناجا نهادینه گردد و صرفاً بازرسی نقش کلی در بحث ارزیابی عالیه و یا اطمینان از ارزیابی و یا انجام وظیفه ارزیابی توسط یگان صادرکننده دستورالعمل دارد که تا چه میزان بر حُسن اجرای امور محوله ارزیابی بعمل آورد ولی برخی از مواقع بنا به تدبیر سلسله مراتب و یا ضرورت های دیگر و یا به عنوان یک برنامه کلان ارزیابی عملکرد یگانها در مورد اجرای یک طرح و یا دستورالعمل به بازرسی محول می گردد. که با توجه به اهمیت موضوع فرایند ارزیابی اجرای دستور العمل و یا طرح ها به شرح زیر براساس نقش یگانهای صادرکننده و بازرسی تعیین گردیده است و بازرسی یگانها باید طبق همین فرایند بر دستورالعمل ها نظارت نمایند لازم به ذکر است که ارزیابی تدابیر هم به مثابه ی دستورالعمل ها می باشد و یگانهای مسئول موظف به پیگیری نتایج اجرائی تدابیر هستند و بازرسی ارزیابی کلی را خواهد داشت و یا اینکه بصورت موردی و یا ویژه ارزیابی خواهد کرد..
گام اول
بومی سازی تدابیر، دستورالعمل ها، طرح ها و یابرنامه ها
تهیه و تدوین چک لیست ارزیابی از سوی رده صادر کننده
توجیه و آموزش رده های مجری طرح و یا دستورالعمل
بومی سازی طرح یا دستورالعمل واصله براساس شرایط استان یا یگان و ابلاغ آن به رده های ذیربط

گام دوم
ارزیابی صحت و سقم اقدامات رده های مجری توسط یگان صادر کننده یا رده ستادی وابسته در استن.
ارائه گزارش خود اظهاری توسط رده مجری در مورد چگونگی و میزان پیشرفت تدابیر، طرح ها، دستورالعمل ها و نتایج برابر چگ لیست های مربوطه به رده پیگیر.
گزارش گیری از نحوه
اجرای تدابیر، دستورالعمل و طرح و یا برنامه
انعکاس نتایج میزان اجرا و پیشرفت تدابیر ، دستورالعمل یا طرح به همراه میزان تحقق اهداف و تجزیه و تحلیل مربوط به رده یا یگان صادر کننده
گزارش اعلام نتایج کلی کیفیت اجرای تدابیر، دستورالعمل و طرح از سوی رده ستادی مربوط به بازرسی استان ویا یگان.
پیگیری هدفمند و جدی رده ستادی در مورد رفع معایب و نواقص و فرایند اجرای تدابیر، دستورالعمل و طرح تا حصول نتیجه نهایی
گام سوم
ارزیابی نحوه اجرای تدابیر، دستورالعمل ها و طرح ها با نظارت و کنترل لازم و تغییر میزان درصد اجرا و اثربخشی آن در تحقق اهداف پیش بینی شده
ارزیابی صحت و سقم اقدامات انجام شده در مورد اجرای تدابیر ، دستورالعمل و یا طرح توسط رده مجری بصورت میدانی از سوی بازرسی یگان
گزارش نتایج اقدامات انجام شده و میزان پیشرفت کمی و کیفی تدابیر و دستورالعمل به سلسله مراتب فرماندهی و تخصصی
گام چهارم
انعکاس نقاط ضعف، معایب و نواقص احتمالی در رابط

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.
ه با اجرای ناقص تدابیر و دستورالعمل ها و… به یگان مجری از سوی بازرسی یگان
انعکاس گزارش نتایج نهایی و یا هر مرحله از اجرای تدابیر و یا دستورالعمل به سلسله مراتب فرماندهی و تخصصی یا مرجع پیگیری با ذکر میزان تحقق اهداف
پیگیری به موقع نتایج رفع نقاط ضعف و موانع در اجرای تدابیر، دستورالعمل ها و طرح ها
نمودار۱-۱ ) روند نمای فرایند ارزیابی نحوه اجرای تدابیر، دستورالعمل ها ،طرح ها و برنامه ها
۲۰-۱- الگوی فعلی ارزیابی عملکرد در ناجا با توجه به دستورالعمل نظارت و بازرسی از یگانها:
با توجه به دستورالعمل نظارت و بازرسی از یگان ها و روابط بین ورودی ها، خروجی ها، مدل فعلی ارزیابی عملکرد یگان ها در ناجا به شرح زیر ترسیم می شود:
خروجی ۱
ورودی ۱
ورودی ۲
خروجی ۲
خروجی ۳
ورودی ۳

ورودی ۵
خروجی ۵
خروجی ۴
ورودی ۴
شکل۲-۱ ) الگوی موجود ارزیابی عملکرد در ناجا

فصل دوم
مبانی نظری تحقیق
مقدمه:
در عصرکنونی، محیط ناپایدار و پیچیده، رقابت فزاینده، تغییر و تحولات سریع و توسعه روزافزون ارتباطات. از سویی و تحولات شگرف دانش مدیریت از سوی دیگر، وجود نظام ارزیابی را اجتناب‌ناپذیر نموده است (شیخ‌زاده، ۱۳۸۸: ۲۰).
وجود ارزیابی عملکرد در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و راهبرد‎ها، به عنوان یکی از علائم پویایی، استمرار و سازگاری سازمان قلمداد می‎شود. هر سازمان به منظور آگاهی از عملکرد خود بالاخص در محیط‎های پیچیده پویا، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد (آلن[۱۵]،۲۰۰۴: ۱۵۴). از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمانی تلقی می‎گردد که مشکلات زیادی را برای سازمان بوجود خواهد آورد. بنابراین، همه ی سازمان ها به نوعی درگیر مقوله ارزیابی عملکرد سازمانی هستند، اماعدم توافق ها بر سر چارچوب ها، روش ها و فرایندهاست (لوستائوس،آدرین و آندرسون[۱۶]، ۲۰۰۶ : ۲۱۰).
در بیشتر سازمان های متوسط و عظیم، ارزیابی برنامه های استرتژیک، صرفاً یک وظیفه ذهنی نیست. در واقع بیشتر موسسات به ندرت به ارزیابی استراتژی رسمی و مشخص می پردازند. حال آنکه، ارزیابی عملکرد برنامه های استراتژیک موجود یک فرایند مستمر است و به سختی می توان آن را از برنامه ریزی، گزارش دهی، کنترل و نظام های پرداخت مستمر مؤسسه تفکیک کرد. از این نقطه نظر، ارزیابی برنامه های استراتژیک، بیشتر یک فرایند سازمانی است تا یک عمل ذهنی (براین، مینتز برگ، جیمز، ۱۹۹۷: ۵۴).
لازمه ی بهبود عملکرد سازمان ها، ارزیابی مستمر و منظم فعالیت های آنها است. ارزیابی عملکرد این امکان را فراهم می سازد تا سازمان ها بتوانند به صورت شفاف، نقاط قوت و زمینه های بهبود خود را شناسایی نمایند، سپس برنامه هایی برای بهبود در عملکرد خود تدوین نمایند و از این طریق برای پیشرفت و ترقی سازمان گام بردارند (رحمانی، ۱۳۸۴: ۱۲).
در بسیاری از سازمان ها رویکرد نظام مندی برای طراحی و پیاده سازی سیستم های ارزیابی عملکرد وجود ندارد. در نتیجه موفقیت یا شکست بسیاری از برنامه های مدیریت، بدرستی قابل ارزیابی نیست. فقدان یا نادرستی کارکرد یک سیستم ارزیابی در یک سیستم به مفهوم عدم امکان ارتباط مناسب با محیط و درون سازمان بوده ودر دنیای امروز که تغییرات وسیعی در محیط رخ می دهد به معنای مرگ سازمان است. بنابراین ارزیابی عملکرد پایه و اساس تمامی نظام های مدیریت شناخته شده است (دراکر، ۱۹۹۵: ۱۷۸).
طبیعی است که مشارکت همه ذینفعان سازمان در فرایند ارزیابی عملکرد ضروری می باشد. باید توجه نمود که ارزیابی عملکرد صرفاً جمع آوری داده نیست بلکه اندازه گیری و تحلیل نظام مند همه جنبه های یک سازمان می باشد و ‏در این صورت است که نتایج ارزیابی در شناخت بهتر، کنترل مؤثرتر و بهبود سازمان مؤثر می باشد (لوتانز، ۲۰۰۴: ۳۱۰).
‏بطور کلاسیک شاخص های ارزیابی عملکرد می تواند در یک سازمان شامل شاخص های اثر بخشی، کارایی، کیفیت، بهره وری و… باشد. شاخص های ایده آل، تعادل بین نیاز، انتظارات و ترجیهات ذینفعان سازمان را معلوم می کند و پایه و اساس اصول مورد توافق برای تصمیم گیری را معین می کند این شاخص ها باید با قابلیت بکار گیری گسترده، سازگاری با ابزارهای اندازه گیری، امکان فهم ساده و در عین حال دقیق را داشته و منعکس کننده جنبه های گوناگون یک سازمان باشد (آدرین[۱۷]، ۲۰۰۲: ۱۴۰).
در یک سیستم ارزیابی عملکرد شاخص ها ارتباط معین و روشنی با یکدیگر دارند و رفتار سازمان را بخوبی توصیف و تبیین می نمایند و اولویت بعضی از آنها نسبت به بعضی دیگر بر مبنای انتظارات سازمان تعیین می شود، به کمک چنین سیستمی می توان میزان برآورده شدن انتظارات را اندازه گیری نمود و امکان تجزیه و تحلیل فرایندها و ساختارها فراهم می آید. با تجزیه و تحلیل علل و معلولی به ریشه و به عبارت بهتر ریشه های مشکلات پی برده می شود و این اطمینان حاصل می شود که تصمیم گیری براساس حقایق نه احساسات انجام
می گیرد. نقاط و جنبه های ضعیف سیستم معلوم می شود وسیاستهای بهبود براساس آن تدوین می گردد(روسی،۲۰۰۴:۱۲۰).
اما در مورد سازمان ناجا، تدوین نظام ارزیابی عملکرد مبتنی بر چه ضرورت ها و واجد چه ویژگی هایی است؟ تردیدی نیست که در میان سازمان هایی که در حوزه های مختلف فعالیت می نمایند و از تحولات پی در پی و بی وقفه متأثر می شوند، نیروی انتظامی موقعیت ممتازی دارد. انطباق با محیط، انعطاف در مقابل تغییرات محیط، ایجاد تغییر در محیط و بالاخره ارزیابی خود در مقابل این تغییرات، ویژگی های ممتاز در این سازمان محسوب می شود. بنابراین نه تنها به یک نظام ارزیابی عملکرد که فارغ از شناخت های شخصی و تک بعدی سازمان را رصد نماید نیاز می باشد، بلکه باید این نظام توانایی ارزیابی محیط را داشته و علاوه برآن باید خود نظام قابلیت انعطاف در قبال تغییرات جامعه را نیز داشته باشد.
از دیگر ویژگی های سازمان های نظامی و انتظامی آن است که ارزیابی دیگر بخش ها را بخوبی بر نمی تابند و پاسخگویی به جامعه در قبال عملکرد خودراتا حدودی مقبول نمی دانند به همین جهت نظامی که ارزیابی عملکرد ناجا را درعین مقبولیت درونی، به انجام رساند اهمیت خاصی دارد.
واقعیت این است که ماموریت ناجا ماهیت منحصر به فرد، خلاق است و نمی توان حوزه های مختلف آن را با معیارهای سنتی ارزیابی کرد، بلکه نیازمند بکارگیری نظام های نوین ارزیابی هستند.
بخش اول: ادبیات تحقیق:
نظام مدیریت و ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از فرایندهای مدیریتی نقش برجسته ای در کمک به تحقق اهداف و مأموریت های سازمان دارد. این امر در حوزه مدیریت دولتی، که بخش عظیمی از مردم از رفتار و الگوهای آن متأثر می شوند، اهمیت مضاعف می یابد. در همین راستا کیفیت نظام مدیریت و ارزیابی عملکرد همواره از دغدغه های مدیران عالی سازمانها می باشد. لذا آشنایی با تعاریف و مفاهیم مربوط و فرایند پیاده سازی آن یکی از ضروریات است. بنابراین دراین فصل ابتدا تاریخچه ارزیابی عملکرد در جهان و ایران را مورد بررسی قرار می دهیم و سپس به تعاریف و مفاهم مربوط به این نظام پرداخته و ضمن تشریح رویکردهای سنتی و نوین ارزیابی عملکرد، فرایندآن را نیز مورد بحث و بررسی قرار می دهیم.
۱-۲- تعاریف ارزیابی عملکرد:
به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع، لازم است از آن پدیده تعریف و برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست.
لرد کلوین[۱۸] (۱۹۰۷-۱۸۲۴) معتقد است که اگر بتوانید آنچه را که درباره آن صحبت می کنید اندازه بگیرید، و آن را در قالب اعداد بیان کنید، شما چیزی درباره آن می دانید ، در غیر این صورت دانش شما تنها یک نوع دانش ناچیز و سطحی است. ممکن است مقدمه‌ای بر دانش باشد اما شما به مرحله علم وارد نشده اید. با اقتباس از مقدمه فوق در این بخش به تعریف برخی مفاهیم مطرح در نظام مدیریت عملکرد می پردازیم:
۱-۱-۲- ارزیابی : از واژه (ارزیابی) تعاریف بسیاری ارائه شده است، در فرهنگ دهخدا ارزیابی «عمل یافتن ارزش هر چیز» و در فرهنگ معین ارزیابی «عمل ارزش و بهای هر چیز، سنجش و بررسی حدود هر چیز و برآورد کردن ارزش آن» معنی شده است (دهخدا، ۱۳۸۵: ۴۹).
ارزیابی روشی است که به وسیله آن میزان نزدیکی عملیات انجام شده با انتظارات مورد نظر سنجیده می شود. به عبارت دیگر ارزیابی مقایسه ای است بین آنچه وجود دارد با آنچه مورد نظر و مطلوب است .به بیان دیگر ارزیابی عبارت است از تعیین ارزش، اهمیت، شایستگی یا مطلوبیت یک چیز، این امرباروش جستجوی منظم و قضاوت کردن سر و کار دارد( بازرگان،۱۳۸۰: ۵۳ ).
۲-۱-۲- عملکرد: مفهوم این واژه از آن جا حائز اهمیت است که با تعریف عملکرد می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتون وبیتز[۱۹] خاطر نشان ساخته اندکه «عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن، بسته به انواع عوامل، متفاوت است». کین[۲۰]معتقد است «عملکرد چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است».
بروج براچ[۲۱] معتقد است: «عملکرد، هم به معنای رفتارها و هم به معنای نتایج است. رفتارها از فرد اجرا کننده ناشی می شوند که عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل میکنند. رفتارها فقط ابزارهایی برای نتایج نیستند، بلکه به نوبه خود نتیجه به حساب میآیند و میتوان جدای از نتایج در مورد آنها قضاوت کرد». این تعریف از عملکرد، منجر به این نتیجهگیری می شود که هنگام مدیریت عملکرد گروه ها و افراد، هم ورودی ها (رفتارها) و هم خروجی ها (نتایج) باید درنظر گرفته شوند.