۲-۱۴-۳-۱) مدل توانمندسازی آولیو[۱۲] : آولیو و همکارانش (۲۰۰۴) توانمندسازی شناختی را این گونه کرده اند : توانمندسازی، انگیزش ذاتی در قالب مجموعه معرفت چهارگانه شامل توانش، اثرگذاری، معناداری و خودمختاری، در راستای انعکاس جهت فردی نسبت به نقش در کار است .
به عقیده آولیو توانش به معنای احساس دانستن و توان انجام دادن موفقیت آمیز کار، اثرگذاری به معنای میزان موثر واقع شدن فعالیت شخص در پیشبرد اهداف سازمانی ، معناداری به معنای وزنی که افراد برای کار در استاندارد خود قائل هستند و خودمختاری نیز به معنای حس استقلال در تصمیم گیری است . (آولیو و همکاران، ۲۰۰۴) آولیو و همکارانش، توانمندسازی را از ابزارهای اصلی مدیریت می دانند که بر پایه آن رهبری گشتاری کارکنان به سمت اهداف سازمانی سوق داده می شود و به اعتقاد آولیو و همکارانش فنون رهبری در توانمندسازی کارکنان در واقع ، ترغیب آنان به تفکر منتقدانه، درگیر کردنشان در فرایند تصمیم گیری و القای وفاداری از طریق درک نیاز متقابل آنان است. (همان، ص ۹۵۲)
توانش
اثرگذاری

ابعاد توانمندسازی
تعهد سازمانی
توانمندسازی

معناداری

تغییرات فرهنگی
شکل ۲-۶ : مدل توانمندسازی آولیو(۲۰۰۴)
۲-۱۴-۴) مدل های مبتنی بر رویکرد تعاملی
۲-۱۴-۴-۱) مدل توانمندسازی کارول[۱۳]: مدل توانمندسازی کارول (۱۹۹۵) با نگرش به رویکرد نوین رهبری گروه پایه ریزی شده است. در این مدل، چهار گام اصلی توانمندسازی از سه بعد گروه، فرد و رهبر مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.
توانمندسازی و اعتماد
تعهد به اهداف
اندازه گیری و تقویت
نقد و بهبود

شکل۲-۷: مدل توانمندسازی کارول(۱۹۹۵)
به نظر کارول، نبود هدف مشترک در گروه، مشکل عمده سازمان های امروزی است. وظیفه اصلی رهبر، ایجاد فضای مثبت در راستای ایجاد اشتیاق در کارکنان به سمت اجرای امور است که اگر گروه ها توانمند و عملا در اجرای کار سهیم شوند، نیازمند اندازه گیری و بازخورد پیشرفت خود هستند و بازخورد در راستای بهبود مستمر و اصلاح مسیر مورد نقد و بررسی قرار می گیرد. (کارول،۱۹۹۵)
۲-۱۴-۵) مدل های مبتنی بر رویکرد شناختی
۲-۱۴-۵-۱) مدل توانمندسازی جروی، رایت و اندرسون[۱۴]: به اعتقاد این سه پژوهشگر توانمندسازی، فرایند راهنمایی و ایجاد مهارت های لازم برای کارمندان به منظور تصمیم گیریهای مستقلانه در چارچوب فرهنگ و فرایند سازمانی است. آنان در مدل خود با نام توانمندسازی عملکرد راهبردی[۱۵] سه شاخص عمده را امکان توانمندسازی بیان می کنند که عبارتست از :
●هدایت ( راهنمایی)
●مدل رفتاری
●توسعه خط مشی های کاری
از دیدگاه آنان هدایت، فرایندی غیر رسمی برای ایجاد رفتارهای صحیح در کارمندان از طریق افزایش توانایی و ارتقای درجه مهارت آنان است . هدایت، فرایندی است که بر آنچه که مردم بدرستی انجام می دهند و شیوه هایی تاکید دارند که می توانند بهتر عمل کنند. اغلب مدل های رفتاری بیشتر از لغات سخن می گویند، ولی قسمتی از تمرین، مهارت های پایه ای هستند که با بحث و گفتگو و ایفای نقش و اجرا قابل یادگیری است. طبق تحقیقات مدل رفتاری یکی از موثرترین شکلهای گسترش مهارتها و پیشرفت کارکنان و تغییر رفتارهاست؛ همچنین پیکره منابع علمی طراحی شغل همچنان در حال رشد است. مدیران در آینده باید به شدت در برابر مهارتهای گوناگون از خود انعطاف نشان دهند و اینکه با تشخیص صحیح کار، میزان مسئولیت پذیری را در افراد تقویت کنند و برای آنان فرصتهای مناسبی به وجود آورند تا در مقابل کاری که به آنان سپرده می شود، تعهد بیشتری پیدا کنند. اصولا راهنمای خوب باید مدل خوب و مناسبی را انتخاب کند تا مورد توجه کارکنان قرار گیرد. مدیران نیازمند آنند که مسیر راهنمایی و هدایت خود را تغییر دهند تا به نتیجه دلخواهشان برسند. مدیران با اجرای خط مشهای جدید مدیریتی مشکل دارند و به همین دلیل نیازمند راهنما هستند.
به طور کلی در مدلهای پیشنهادی این سه پژوهشگر، سه متغیر اصلی هست. این متغیرها با هم در تعامل است و باید به گونه ای با هم ترکیب شود که کارکنان آن را مثبت تلقی کنند. هر گاه این سه متغیر با هم در تعامل نباشند، فرایند توانمندسازی، ناقص اجرا خواهد شد و مسئله اصلی آن بر عهده مدیران خواهد بود؛ زیرا آنان کاری بسیار دشوار را پیش روی خود خواهند داشت. آنان باید با توجه به این سه عامل به توانمندسازی کارمندان خود بپردازند. خلق فرایند توانمندسازی فقط به اظهار علاقه مندی و تمایل بدان خلاصه نمی شود، بلکه باید برخی از مسائل و مشکلات را نیز پذیرا بود. (جروی، رایت و اندرسون، ۱۹۹۸، ص ۶۵-۵۷)

الگوی رفتاری
هدایت(راهنما)
امکان توانمندسازی کارکنان

توسعه خط مشی
کاری

شکل ۲-۸ : مدل توانمندسازی جروی، رایت و اندرسون (۱۹۹۸)
۲-۱۴-۶) مدل های مبتنی بر رویکرد فرهنگی، ارزشی
۲-۱۴-۶-۱) مدل توانمندسازی لیتگو[۱۶]: لیتگو(۲۰۰۲) مدیر ساخت کاشیهای سرامیکی در استرالیا پژوهشی تحت عنوان تغییر فرهنگ در شرکتهای را به اجرا درآورده است. او در این پژوهش، مدلی ارائه کرد که بر اساس آن می توان با شکل دهی گروه های کاری و توانمند ساختن آنان، راهبرد تغییر فرهنگ را اجرا کرد. او این گروه های کاری را، گروه نظامهای خروجی کیفی[۱۷] می نامد و هدف خود را از شکل دهی این گروه ها، غلبه بر فرهنگ سنتی جداسازی و حیطه بندی[۱۸] در سازمان و درگیری کارکنان در کل فرایند می داند. به اعتقاد لیتگو اصلی ترین مقاومت در مقابل تغییر، عنصر انسان است. وی برای غلبه بر این مشکل، برنامه هایی را در گروه نظام خروجی کیفی در نظر گرفته که از آن جمله است: فراهم آوردن فضای اشتیاق به درگیری در کار به انضمام ایجاد حس مالکیت در کارکنان، ترغیب مدیریت به رهبری، ترغیب کار گروهی، ارتقای انگیزش در کارکنان و توسعه نظام های بازخورد عملکرد. لیتگو با نگرش بر توسعه ظرفیتهای منابع انسانی، توانمندسازی را مهمترین عامل آسان سازی روند ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان بر می شمارد. (نیکزاد،۱۳۸۴،ص ۳۳)
فراهم آوردن فضای اشتیاق به درگیری درمشارکت اطلاعاتی
ایجاد حس مالکیت در کارکنان
برنامه گروه نظام ها ی خروج کیفی
انتقال از مدیریت به رهبری
توانمندسازی
تغییرات فرهنگی
ترغیب کار گروهی
ارتقای انگیزش در کارکنان
توسعه نظام های بازخورد عملکرد
شکل ۲-۹ : مدل توانمندسازی لیتگو(۲۰۰۲)
۲-۱۴-۷) مدل های مبتنی بر رویکرد تلفیقی ( تلفیق رویکرد ساختاری و روانشناختی)
۲-۱۴-۷-۱) مدل توانمندسازی ملهم: طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. براساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز :
۱٫ دانش و مهارت کارکنان
ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمان های دانشی است .
۲٫ اعتماد
رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد .
۳٫ارتباطات
ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد . توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است . کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.
۴٫انگیزه
توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداشهای معنوی (‌غیر مادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند . (احمدرضا طالبیان و فاطمه وفایی ، ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره ۲۰۳ )
درتحقیق حاضر با توجه به اینکه مولفه های ملهم را در سازمان بازرگانی استان قم مدنظر داشته و در واقع هدف اصلی ما اینست که تا چه حد مولفه های توانمندی ملهم بر روی ابعاد تعهد تاثیرگذار است لذا با توجه به مطالب مذکور، از مدل توانمندسازی ملهم استفاده شده است.
بخش دوم : تعهد
۲-۱۵) مبانی نظری تعهد
در دهه های گذشته مفهوم تعهد سازمانی جایگاه مهمی را در تحقیقات مربوط به رفتار سازمانی به خود اختصاص داده است. با وجود این، توافق، اجماع و اتفاق نظر درباره چگونگی تعریف تعهد و تعیین شاخصهای آن وجود ندارد. به علاوه استفاده از واژه های متعدد برای توصیف این پدیده واحد بر این آشفتگی می افزاید.
مفهوم تعهد سازمانی، که اخیرا بیشتر مورد توجه قرار گرفته است (مقیمی، ۱۳۸۵، ص۳۹۲)، بر نگرشی مثبت دلالت دارد که از احساس وفاداری کارکنان به سازمان حاصل می شود و با مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی، توجه به افراد سازمان و موفقیت و رفاه آنان تجلی می یابد.
با توجه به اینکه مهمترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان، سرمایه انسانی آن است و توجه به این سرمایه گرانبها بر روند شکست یا کامیابی سازمانها تأثیر دارد، تلاش برای توسعه تعهد در کارکنان، امر مهمی است که مدیران باید به آن توجه داشته باشند. افراد متعهدتر، به ارزشها و اهداف سازمان پایبندترند و فعالانه تر در سازمان نقش آفرینی خواهند کرد و کمتر به ترک سازمان و یافتن فرصتهای شغلی جدید اقدام می کنند ( Greenberg & Baron, 1989). پورتر و همکارانش تعهد سازمانی را موجب پذیرش ارزشهای سازمان و تمایل افراد به درگیری در سازمان تعریف می کنند و آن را با معیارهای انگیزه، تمایل به ادامه فعالیت و پذیرش ارزشهای سازمان اندازه گیری می کنند (Porter & Steers, 1984).
«پورتر» (۱۹۷۴) و همکارانش تعهد سازمانی را بر حسب میزان شدت تعیین هویت یک فرد با سازمان خاص و میزان درگیری، مشارکت و همکاری او با سازمان مذکور تعریف نموده اند.
۲-۱۶) تعریف تعهد
تعهدسازمانی مانند مفاهیم دیگررفتارسازمانی BEHAVIOR ORGANIZATIONAL به شیوه های متفاوت تعریف شده است .معمولی ترین شیوه برخورد با تعهد سازمانی آن است که تعهد سازمانی را نوعی وابستگی عاطفی به سازمان درنظر می گیرند. براساس این شیوه ، فردی که به شدت متعهد است ،هویت خود را از سازمان می گیرد، در سازمان مشارکت دارد و با آن درمی آمیزد و ازعضویت در آن لذت می برد) “ساروقی ، ۱۳۷۵”. پورتر و همکارانش “۱۹۷۴” (
تعهد سازمانی عبارت از نگرشهای مثبت یا منفی افراد نسبت به کل سازمان “نه شغل ” است که در آن مشغول به کارند. در تعهد سازمانی شخص نسبت به سازمان احساس وفاداری قوی دارد و از طریق آن سازمان خود را مورد شناسایی قرار می دهد)” حسین استرون ، . “۱۳۷۷”. تعهد سازمانی . مدیریت در آموزش و پرورش . دوره پنجم ،شماره مسلسل ۱۷، ص ۷۴-۷۳٫)